Александр Шохов

О необходимости изменения подходов к управлению экономикой и большими корпорациями в кризисные времена

Истинность управленческой аксиомы «Если ситуацией долго не управлять, то она становится неуправляемой» особенно очевидна в кризисные времена. Во-первых, потому, что увеличивается необходимый темп принятия решений. Во-вторых, потому что кризисные процессы хаотичны по своей природе, а потому методы и технологии управления, которые хорошо работали во времена стабильности и предсказуемости, требуют существенного пересмотра, — иными словами требуется быстро перестроить работу системы управления и управленческую деятельность. 

Приведённые тезисы справедливы как для управления экономикой страны, так и для управления большими корпорациями.

Во времена стабильности и предсказуемости деятельность управленцев разделяется на два режима: управление функционированием и управление развитием.  Управление функционированием —  это решение повседневных рутинных задач по существующим правилам и процедурам. Управление развитием —  это проектирование и внедрение изменений в правилах и процедурах, перераспределение функций, полномочий и ответственности, изменение подходов к оценке эффективности, к оплате труда сотрудников и т.д. 

Во времена господства турбулентно-хаотических процессов функционирование становится практически неотделимо от развития: чтобы продолжать функционировать, нужно перестраивать бизнес-процессы, логистику, информационные потоки, искать новые инструменты и технологии, перераспределять власть и ответственность. А чтобы развиваться, то есть претендовать на достижение выдающихся результатов, нужно выкладываться на 200%, работать с применением всех имеющихся способностей, связей, активно используя изобретательность управленцев и специалистов, их опыт.

Государственное управление экономикой и корпоративный менеджмент могут ощущать неготовность к этим вызовам: к работе на результат вместо исполнения согласованных процедур, к личной ответственности за решение задач вместо расплывчатой коллективной безответственности, которая может озвучиваться фразой: «Мы всё делали по принятым правилам и процедурам, у нас не получилось решить задачу, но мы не виноваты».

Как можно описать управленческую деятельность в кризисные периоды? 

Управленческая деятельность в спокойные времена выглядит как последовательность следующих этапов:

  1.   Анализ сложившейся ситуации (в отрасли, в экономике, в субъекте РФ, в городе, в селе и т.д.);
  2.   Разработка оптимального решения;
  3.   Принятие решения;
  4.   Реализация решения;
  5.   Мониторинг результатов исполнения принятого решения и, при необходимости, корректировка решения.

Во время кризиса скорость движения по этим этапам возрастает многократно, а количество ситуаций, которые требуют внимания управленцев, увеличивается на один-два порядка. Управленческого ресурса (времени, внимания) не хватает, и возникает синдром недоуправляемости, который на уровне исполнителей воспринимается как странность и противоречия в деятельности управленцев. Кризисные ситуации не получают продуманных и своевременных решений, кризис усугубляется, и количество сложных задач растёт по принципу снежного кома.

Есть ли выход из этой ситуации?

Да. Выход состоит в отделении функций анализа ситуации, разработки оптимального решения и мониторинга результатов от управленцев, находящихся в системе управления. Для выполнения этих функций формируется команда аналитиков, имеющих навыки 

  • обработки огромных массивов данных, 
  • научно-практических исследований, 
  • моделирования и поиска оптимальных решений, 
  • мониторинга результатов исполнения решений и разработки корректирующих воздействий,
  • ведения обширной работы с отраслевыми экспертами, с лидерами мнений, с представителями власти, 
  • анализа внутриотраслевых и межотраслевых цепочек создания стоимости в экономике страны, 
  • анализа межстрановых экономических связей,
  • изучения экономического и морально-политического состояния отдельных слоёв и страт населения, 
  • управления массовым сознанием и задания тем общественного дискурса. 

Важнейшее качество этой команды состоит в том, что она способна быстро осуществить анализ ситуации, сгенерировать варианты решений, затем защитить наилучшие варианты в дискуссии с управленцами, осуществить мониторинг результатов их исполнения и предложить необходимые корректирующие воздействия.

Деятельность управленцев в кризисные времена, если сформировать такую команду аналитиков, изменяется следующим образом:

  1. Формулирование задач для команды аналитиков (в соавторстве с аналитиками).
  2. Критика предложенных аналитиками вариантов решений.
  3. Принятие решения.
  4. Организация внедрения/реализации решения.
  5. Учёт результатов мониторинга, произведённого командой аналитиков, принятие корректирующих решений.

Каких положительных эффектов можно ожидать после создания команды аналитиков и делегирования ей функций анализа, выработки вариантов решений и мониторинга?

  1. Лица, принимающие решения, получают хорошо обоснованные и просчитанные варианты решений.
  2. Благодаря мониторингу результатов внедрения/исполнения решений формируется контур обратной связи, который позволяет повысить эффективность управления и постоянно совершенствовать методы и инструменты воздействия в широком спектре сложных ситуаций.
  3. Команда аналитиков масштабируется по количеству и качеству сотрудников значительно быстрее, чем команда управленцев. Команда аналитиков может быть увеличена при необходимости, и количество решаемых ею задач может управляемо возрастать в зависимости от складывающихся обстоятельств. Это позволяет в параллельном режиме разрабатывать продуманные проекты решений, что позволяет управленцам принимать продуманные и отмоделированные решения в более высоком темпе.
  4. Снижается риск принятия неправильных, поспешных и непродуманных решений.
  5. Кризисная ситуация постепенно утрачивает хаотичность и турбулентность, возрастает управляемость.

Совершенно очевидно, что команда аналитиков, о которой идёт речь, не может быть создана приказом о создании очередного аналитического центра (think tank) при Правительстве или при Госсовете РФ. В РФ создано уже довольно много аналитических центров, однако их роль очень далека от описанной в этом тексте. Кроме того, они, как правило, работают «не спеша», следуя утверждённой годовой программе разработки интеллектуальных продуктов. Конечно, это совершенно иной режим деятельности, чем тот, что описан выше.

Описанная в этом тексте команда аналитиков может возникнуть только как аутопойэтическая сетевая структура, результаты деятельности которой в дальнейшем могут быть использованы управленцами разных уровней. Сретенский клуб и экспертно-аналитический центр «Усть-Качка» являются примерами таких самосотворённых аналитических команд, потенциал которых сегодня практически не востребован системой государственного и муниципального управления.

Лица, принимающие решения, могут воспринять делегирование аналитической функции, функции выработки вариантов решений и мониторинга как покушение на свои полномочия или как признание своей неспособности проанализировать ситуацию и найти работоспособные решения. Это обстоятельство сегодня выглядит как главное препятствие для формирования описанной выше команды и встройки её в существующие процедуры разработки, принятия и мониторинга важных решений.

Можно предположить, что без формирования команды аналитиков, которая способна быстро (очень быстро) выдавать оптимальные решения и аргументированно защищать их перед лицами, принимающими решения, а затем осуществлять мониторинг результатов и предлагать необходимые корректировки, Российская экономика не решит задачи, связанные с превращением России в центр одной из формирующихся сегодня культурно-цивилизационных общностей.

***

Данный текст появился в результате клубной дискуссии, в которой приняли участие В.А.Курдюмов, Л.А.Колесова, Д.Ю.Золотарёв.

 

Текст был впервые опубликован на сайте Сретенского клуба https://sretensky-club.ru/upravlenie%20ekonomikoy%20v%20period%20krizisa/