Идолопоклонство перед Западом как характеристика СНГ-шных топ-менеджеров

«Идолопоклонство перед Западом» — это журналистский штамп времен СССР. Любопытно, что СССР уже двадцать лет как не существует, а идолопоклонство осталось, и даже обрело новые грани.

Хотите убедиться в этом? Элементарно. Видите мою фамилию в верхнем левом углу? Осознаете, что я родился в СССР? Отлично. Тогда вот вам эксперимент. Я приведу цитату. Считайте ее отрывком из моей статьи. Прочтите и отследите свою эмоциональную реакцию на этот отрывок.

«Лидеры великих компаний знают три простые истины. Первая, если вы начнете с вопроса «кто», а не «что», вам легче будет приспособиться к окружающему миру. Если люди сели на ваш корабль только для того, чтобы куда-то доплыть, что будет, если, проплыв десять миль, вы вдруг поймете, что надо менять курс? У вас возникнут проблемы. Но если люди на вашем корабле потому, что они хотят быть вместе с другими, то сме­нить направление намного проще: «Я здесь, потому что другие здесь. Поэтому, если, чтобы быть еще успешней, надо сменить направление -я не возражаю». Вторая, если у вас на борту нужные люди, то проблема мотивации и управления, в принципе, исчезает сама собой. Нужные люди не нуждаются в непосредственном руководстве или стимулах; у них достаточно самомотивации, обусловленной внутренним стремле­нием добиться исключительных результатов и участвовать в создании чего-то великого. Третье, если у вас на борту не те люди, то уже неважно, сможете ли вы выбрать правильное направление, вам все равно не удаст­ся создать великую компанию. Великая стратегия без великих людей бесполезна».

Читая эти строки, Вы можете воскликнуть: «Да кто такой этот автор, который так нагло и безапелляционно заявляет, что весь десятилетиями проверенный и прекрасно работающий западный менеджмент не нужен моей компании, если я действительно хочу достичь значимых результатов в бизнесе!? Как это так — не нужны мотивация и управление? Как это, люди не нуждаются в непосредственном руководстве!? Как он смеет говорить, что сначала надо подбирать команду, а потом уже выбирать направление бизнеса!? Это же чушь!!!».

Но если Вы узнаете, что автор этих слов — не я, а человек, написавший книгу «От хорошего к великому» доктор Джим Коллинз,  преподаватель Высшей школы бизнеса при Стэнфордском университете, Ваше отношение к этой цитате, вполне возможно, резко изменится. И Вы скажете: «Действительно, если мы хотим добиться значимых результатов, мы не должны строить систему управления и кадровую политику так, как это делают обычные, «средние» компании».

Значит, Вам неважно, что говорится, Вам важно, кто это говорит. Ирония ситуации состоит в том, что это прямо соответствует рекомендации, приведенной в цитате: «сначала кто, потом что«, правда, смысловой акцент в результате меняется на противоположный.

Доводилось ли Вам сидеть в переполненном зале и слушать очевиднейшие банальности из уст иностранца, который когда-то написал книгу, которую Вы прочли или пролистали? Сидеть и пытаться найти за этими банальностями глубокий смысл? Доводилось ли Вам наблюдать, насколько беспомощными в наших, СНГ-шных условиях, оказываются западные менеджеры и люди, получившие на Западе степень MBA, когда возникает необходимость в принятии серьезных управленческих решений, касающихся развития бизнеса? Доводилось ли Вам слышать и понимать, насколько нелепо и беспомощно (хотя и красиво) звучат рекомендации западных стратегических консультантов, работающих в компаниях с мировыми именами, когда они консультируют в странах СНГ?

И что же?! Все это не в счет! Как только Вы видите иностранца, имеющего степень Ph.D., Вас охватывает священный трепет, особенно если до того Вы держали в руках написанную им книгу.

Необходимо пояснить, что для нашего человека, произошедшего из культурной парадигмы СССР, приведенная в начале статьи пирамида Маслоу, выглядит совсем иначе. Маслоу мог сколько угодно думать, что потребности в саморазвитии и в решении философско-экзистенциальных вопросов возникают у человека только после удовлетворения всех остальных потребностей. Возможно, для человека западно-европейской и американской культуры это в какой-то степени верно. Но это совершенно не соотносится с потребностями нашего, постсоветского человека. Мы-то привыкли воспринимать саморазвитие как главный и наиболее доступный ресурс, с помощью которого мы достигаем материального благополучия и удовлетворяем свои социальные потребности. У нас все наоборот: мы ищем у западных гуру менеджмента возможности саморазвития. А пирамида Маслоу наглядно показывает нам, что западные гуру менеджмента могут дать нам саморазвитие только после того, как все наши материальные и социальные потребности уже удовлетворены. Мы ищем возможностей саморазвития до начала деятельности, а на западе сначала осуществляют деятельность, добиваются успеха, становятся богатыми и уважаемыми, и потом уже начинают искать возможности для саморазвития. Иными словами, чтобы добиться благосостояния и уважения, на Западе вовсе не требуется саморазвитие. Саморазвитие — это роскошь, которую люди могут позволить себе уже после того, как всего добились. Чувствуете разницу? И прошу учесть, что пирамиду Маслоу не я рисовал, поэтому в данном случае Вы можете не задавать мне вопросы в стиле «Да кто ты такой, чтобы такое утверждать?». Это не я утверждаю. :-).

Идолопоклонство перед Западом — это не только характеристика топ-менеджеров СНГ. Это серьезная проблема. И далее я попытаюсь прояснить всю ее глубину и масштабность.

Западный менеджмент — это превосходная технология суммирования усилий отдельных профессионалов в эффективную деятельность компании. Для этого вся деятельность бизнес-компании разделяется на отдельные части, каждая часть деятельности становится областью деятельности профессионалов. Система образования дает молодым людям профессии, каждая из которых практически идеально вписывается в систему деятельности компании. Получается, что компания собирается из подготовленных профессионалов, а деятельность компании — из деятельности подготовленных профессионалов, как конструктор Lego. Просто и эффективно. Всю деятельность западной компании можно сравнить с конвейером, на каждом участке которого стоит профессионал, обученный осуществлять именно этот набор операций.

Однако, как говорит русская пословица, «что для русского хорошо, то для немца — смерть». В СНГ западный менеджмент, как кажется, приживается только в очень крупных  компаниях, именно там работают приглашенные западные менеджеры. Крупные, средние и мелкие компании при попытке ввести у себя регулярный западный менеджмент, сталкиваются со множеством логических тупиков. Деятельность компаний не представляет собой рационализированное множество деятельностей отдельных профессионалов. Даже если сделать это путем описания должностных инструкций, построения системы бизнес-процессов и введения автоматических систем управления, владельцы компаний сталкиваются с тем, что система образования не готовит профессионалов нужного формата. Кадровой политикой в бизнесе занимаются, как правило, сами владельцы, которые в большинстве случаев также не имеют степени MBA или имеют степень, но это практически никак не отражается на логике принятия ими решений и на их повседневной деятельности. Западный менеджмент основан на расчете финансовых моделей бизнеса, менеджеры воспринимают компанию как money-making machine. В СНГ, и это никогда не смогут понять западные консалтеры, большинство бизнесменов не умеют считать свои деньги. До такой степени не умеют, что при словах «финансовая модель бизнеса», «кэш фло», «отчет о прибылях и убытках», тут же отсылают к бухгалтеру, который занимается официальной отчетностью, бесконечно далекой от реального бизнеса и представляющей собой еще один источник культурного шока для иностранцев. В самом деле, зачем вести бухгалтерию, которая никак не связана с реальным учетом денежных и материальных потоков, тратя на нее тысячи человеко-часов в год даже в малом бизнесе? Отношения с контрольно-проверяющими инстанциями (в нашем смысле этого слова) — это еще один вид деятельности, который совершенно не умещается в сознании западного менеджера. А насколько в западный менеджмент не вписывается логика финансового директора, который утверждает «Я не буду платить этому поставщику, пока не получу прямого указания владельца бизнеса, и утвержденный график платежей для меня не аргумент! И мне нет никакого дела до того, что владелец бизнеса еще неделю отдыхает на островах и не собирается брать трубку телефона!», — а в результате оборот капитала в компании существенно замедляется, что, конечно, сказывается на оборачиваемости и на показателях рентабельности. Но разве финансовый директор может поступиться своими принципами из-за такой мелочи?

В общем, ясно, что в этом хаосе практически невозможно построить деятельность компании в соответствие с требованиями западного менеджмента. Огромное счастье, если в компании есть хотя бы один человек, способный правильно считать деньги и оперировать понятием «эффективность бизнеса» на основе финансового моделирования последствий тех или иных решений. Если этот человек может убедить владельца в необходимости осуществлять те или иные действия, а также может оказать влияние на работу подразделений компании, то у компании действительно появляется шанс построить эффективную систему регулярного управления. Но какой ценой?! Когда эффективность компании зависит от чьего-то личного подвига, это явно уже не западный менеджмент, хотя, безусловно, компания в результате этого подвига может начать работать лучше, и внешний наблюдатель даже может решить, что вот он, образец компании СНГ, построенной по принципам западного менеджмента. Чтобы развеять эту иллюзию, отметим, что такой системно мыслящий человек в компании может работать длительное время только при условии, что он не будет воспринят владельцем бизнеса как угроза его личному авторитету. Это возможно только в двух случаях: 1) владелец бизнеса также является системно мыслящим человеком, усвоившим западное бизнес-образование и бизнес-мышление; 2) между системно мыслящим человеком и владельцем бизнеса существуют многолетние доверительные отношения. Судите сами, похоже ли это на отношения профессионалов в западной компании.

Я пишу это только затем, чтобы сказать очевидное: процессы управления и деятельности в западных компаниях и в компаниях СНГ очень существенно отличаются друг от друга. В лучшем случае, западный менеджмент служит внешней формой компании, маской, которая может ввести в заблуждение неопытного наблюдателя. Это утверждение верно в том числе и для очень крупных компаний, в которых работают приглашенные западные топ-менеджеры.

Быстрое и эффективное развитие компаний в СНГ обеспечивает вовсе не западный менеджмент. Но что же тогда работает в качестве технологии, организующей развитие и обеспечивающей управление? Что останется, если отбросить в сторону внешние формы западного менеджмента, прикрывающие, подобно маске, истинную суть СНГ-шных компаний?

Хотя деятельность СНГ-шных компаний очень похожа на хаотическую активность людей, в ней имеется своя, достаточно жесткая, но совершенно не «западно-менеджерская» логика. Попробуем восстановить ее. Если у нас нет возможности строить деятельность компании как конвейер, вдоль которого выстроены профессионалы, как, на основе чего, мы сможем ее построить? Один из подходов, который реализуется во многих СНГ-шных компаниях, — это построение системы деятельности на основе качеств и характеристик ключевых субъектов. Весь кадровый состав компании разделяется на две категории: субъекты и исполнители. Субъекты получают в управление некоторые участки деятельности (направления бизнеса или комплекс функций), при этом они подчинены напрямую владельцу бизнеса, и отчитываются о своей деятельности только перед ним. Исполнители должны выполнять указания субъектов и владельца бизнеса, при этом эти указания могут выходить за пределы обязанностей, описанных в должностных инструкциях, регламентах бизнес-процессов и других документах. При этом часто возникают следующие логические нарушения:

1) Деятельность как целостную систему никто не проектирует;

2) Среди функций, взятых на себя ключевыми субъектами, может не оказаться некоторых функций, которые объективно необходимы компании, но не представляют интереса для этих самых субъектов;

3) Не исключается дублирование функций, которые строят субъекты в разных бизнес-направлениях, что ведет к неэффективному использованию ресурсов компании;

4) Функции, сосредоточенные в руках ключевых субъектов, дают им разные потенциалы влияния на владельца бизнеса. В итоге между ключевыми субъектами возникает фактическая иерархия и конкуренция, при том, что формально они равны друг перед другом.

Итогом перечисленных логических нарушений становится сложнейшая система отношений между владельцем и ключевыми субъектами. При этом владельцев также может быть несколько, что еще сильнее запутывает всю ситуацию. Субъекты могут также иметь доли в тех бизнес-направлениях, которыми они занимаются, то есть они становятся совладельцами по направлениям.

При такой запутанной системе отношений регулярный западный менеджмент бессилен. Ведь просто разделить функции и полномочия, а также провести границы в деятельности уже недостаточно: власть владельцев и ключевых субъектов основана на имущественных правах, на реальных финансовых потоках, которые они контролируют, и на истории их отношений друг с другом. Хотя все участники могут согласиться с необходимостью наведения порядка и преобразования этого исторически сложившегося хаоса в регулярный западный менеджмент, никто из участников не знает, как именно это сделать.

Самое удивительное, что для западного консалтера весь этот хаос отношений может выглядеть как обычная западная компания с установленной иерархией отношений. Человек с «западно-менеджерской» ментальностью попросту не может видеть все особенности уникальной управленческой ситуации. Мы это видим, поскольку такая система отношений между владельцами и ключевыми субъектами для нас имеет исторические корни. Подобным образом строились отношения великого князя и дружины. Поэтому мы чувствуем, своего рода, историческую обусловленность, когда оказываемся в подобных ситуациях.

Теперь рассмотрим, что произойдет, если владелец (владельцы) захотят осуществить жесткую реструктуризацию своего бизнеса по западному образцу. Допустим, они приглашают консалтера из консалтинговой компании с мировым именем и говорят, что хотят провести реструктуризацию бизнеса. Консалтер пишет отчет в логике западного менеджмента, который, фактически, полностью игнорирует сегодняшнюю сложную систему отношений и вводит новые принципы взаимодействия владельцев и ключевых субъектов. Что происходит, когда отчет консалтера читают все заинтересованные лица? И что начинается, когда владелец (владельцы) начинают жестко реализовывать описанный консалтером вариант, поверив, что «так и надо»? Разумеется, разрушение сложившейся системы деятельности и неизбежный пересмотр имущественных прав, могут привести к жестоким конфликтам и к разрушению бизнес-потенциала компании. Поэтому западный менеджмент и западный консалтинг в таких ситуациях часто бывают не только бесполезны, но даже опасны и вредны для компании. Особенно это становится очевидно, когда ключевые субъекты начинают предлагать изменения в рекомендации западного консалтера, при этом эти изменения, конечно же, начинают противоречить друг другу из-за разницы в позициях и интересах ключевых субъектов. Логика западного консалтера в результате также оказывается разрушенной. Судороги непрерывных реструктуризаций, захватывающие бизнес, могут совершенно парализовать деятельность преуспевающей бизнес-структуры.

Между тем, владельцы понимают, что если ничего не менять, и не затевать никаких реструктуризаций, запутанная система отношений между владельцами и ключевыми субъектами на самом деле не позволит развивать бизнес дальше, то есть их бизнес оказывается перед невеселым выбором: разрушение или неспособность развиваться.

Идея решения, как бы странно это ни звучало, изложена в уже цитированной книге Джима Коллинза. Хотя, на самом деле, я, конечно же, лукавлю. Решение проблемы родилось на нашей, СНГ-шной почве. А цитата из Джима Коллинза, которую я приведу дальше, представляет собой лишь намек на социальную технологию развития компаний, которая будет эффективной в данном случае. Эта цитата — всего лишь необходимый реверанс в сторону идолопоклонников перед Западом. 🙂

«Как и Алан Вуртзел, Иверсон мечтал о великой компании, но не хотел начинать с «ответа» на вопрос, как этого добиться. Напротив, он играл роль Сократа, ведя оживленные дискуссии. «Мы начали проводить ре­гулярные встречи руководства, и мне отводилась роль ведущего, — рас­сказывал Иверсон. — Это был хаос. Мы обсуждали часами, рассматрива­ли вопрос со всех сторон до того, пока не приходили к чему-то… Иногда обсуждения становились настолько напряженными, что люди начинали наскакивать друг на друга. Кричать. Махать руками, стучать по столу. Лица наливались кровью, вены вздувались.». Помощник Иверсона говорил, что одно и то же продолжалось го­дами, люди входили в кабинет Иверсона, повышали голос, орали друг на друга, но затем приходили к единому решению. Спор и обсуждение, затем продажа всего бизнеса, связанного с атомной энергией, спор и обсуждение, затем фокус на стальных перекрытиях, спор и обсуждение, затем производство собственной стали, спор и обсуждение, затем инве­стиции в собственный мини-завод по производству стали, спор и об­суждение, затем второй мини-завод и так далее. Почти все менеджеры Nucor, с которыми мы встречались, говорили о климате дебатов, в кото­ром «через споры и битвы вырабатывалась стратегия компании».«

Социальная технология, намеки на которую мы видим в цитате Джима Коллинза, в упомянутых в цитате компаниях применялась в течение нескольких лет. Однако, несмотря на масштабность описанных в цитате управленческих решений, сложность задачи развития СНГ-шной компании, о которой говорим здесь мы, на порядок выше. Ведь речь идет не просто о фокусировании бизнеса на одном или нескольких направлениях развития, а о глобальной перестройке всего бизнеса. Если начинать в нашей ситуации те споры, о которых пишет Джим Коллинз, они могут затянуться на годы и парализовать деятельность компании.

Впрочем, реверанс для идолопоклонников перед Западом уже сделан. И теперь можно несколькими словами описать социальную технологию, которая применима для решения нашей задачи.

Описание будет очень коротким: поскольку невозможно написать такой вариант структурно-функциональной схемы бизнеса, который однозначно устроит всех, необходимо построить ситуацию, в которой в течение 4-5 суток владельцы и ключевые субъекты договорятся друг с другом о том, как они будут работать вместе, и примут все стратегические решения. Потом достигнутую договоренность и принятые решения можно зафиксировать в некоем результирующем документе. Однако, до того, как договоренность достигнута, и до того, как решения приняты, фиксировать нечего. Ни один западный консалтер не в состоянии провести такое обсуждение в течение 4-5 суток. Даже если они попробуют это сделать, они будут выглядеть крайне неубедительно и беспомощно.

Социальная технология, о которой идет речь — это технология живого моделирования коллективной деятельности, появившаяся в результате развития технологий рефлексивных моделирующих игр. Эта социальная технология появилась в СНГ. Поэтому именно по отношению к компаниям, работающим в СНГ, она демонстрирует наибольшую эффективность.

Однако, идолопоклонники перед западным менеджментом не доверяют местным социальным технологиям. Они скорее будут слушать гуру западного менеджмента, внимая банальностям и очевидностям, и думая, что они таким образом получают импульс к саморазвитию, который ведет их к достижению финансовых и социально-статусных целей, не видя и не понимая истинного смысла пирамиды потребностей Маслоу. Они не хотят видеть, насколько неприменимы и вредны для компаний СНГ рекомендации, исторгнутые из недр западного менеджмента, и не хотят понимать, что деятельность западных компаний радикально отличается от деятельности компаний СНГ. По этим причинам идолопоклонство перед западным менеджментом создает множество проблем и угроз для развития компаний СНГ. Масштаб этих проблем и их глубину трудно переоценить.

До тех пор, пока владельцы бизнеса в странах СНГ преклоняются перед западным менеджментом и не уделяют должного и массового внимания социальным технологиям, возникшим на отечественной почве, бизнес-компании СНГ всегда будут на вторых ролях в мире. Это можно сравнить с попыткой носить чужую одежду, не очень подходящую по размеру и фасону. Можно ли в такой одежде выглядеть модно и современно? Опережающее западный мир развитие стран СНГ возможно в том случае, если они не будут сковывать себя чужеродными и неестественными для себя технологиями управления, и в первую очередь, технологиями управления развитием, но будут развивать свои собственные, отечественные технологии, более эффективные в наших социально-экономических условиях.

© Александр Шохов

www.shokhov.com