Эффективное управление коллективной коммуникацией

Неоднократно в статьях и лекциях я говорил о том, что современные управленцы не умеют эффективно управлять коллективной коммуникацией.

В этой статье я опишу одну из эффективных технологем, с помощью которой можно сформировать в ходе коллективной коммуникации новые смыслы, важные для участников коммуникации и спроектировать новую совместную деятельность, в которую включены представители разных социальных систем. То есть я опишу технологему, которая дает реальный развивающий эффект.

Допустим, у Вас имеется некая проблема, решение которой неизвестно. Например, Ваша задача – увеличить конкурентоспособность страны в чем-либо. Мы выберем в качестве темы повышение конкурентоспособности морских портов страны. Но это не означает, что описываемая технологема применима только для решения этой проблемы. Поэтому в дальнейшем мы не будем заниматься, собственно, портами, и решением проблемы повышения конкурентоспособности страны. Наша тема – это описание технологемы.

Для решения проблемы нам необходимо сформировать список участников коммуникации. В него должны войти руководители нескольких портов, а также члены их команды, которые являются идеологами развития. Вряд ли возможно указать их должности и другие формальные признаки, по которым их надо выбрать. Выбирать придется, руководствуясь исключительно смысловыми критериями (а не формальными): если человек является идеологом развития порта и может оказывать влияние на решения первых лиц, неважно какова его должность и профессия, — он нужен нам в этой коммуникации. Кроме того, в число участников должны войти представители министерства, курирующего порты в данной стране, представители депутатских фракций, комитетов и комиссий Парламента, которым есть что сказать, а также отраслевые эксперты, имеющие свою точку зрения по данной теме и достаточный опыт. Задача – пригласить для участия именно тех, кто способен думать и предлагать решения, а также тех, кто уже имеет некоторые представления о решении проблемы. Оптимальное количество участников – от 20-ти до 50-ти.  При необходимости, число участников можно увеличить.

Чего делать не нужно

Наша задача состоит не в том, чтобы собрать участников вместе и пожаловаться на жизнь друг другу (как в группах психологической поддержки).

Нам мало поможет обычное совещание, на котором каждый будет говорить о своих проблемах, а потом ведущий совещание будет искать виноватых и принимать решения, которые никто не решится оспорить.

Нам не поможет стандартное производственное собрание, на котором каждый изложит свое видение, логически плохо стыкуемое с другими, при этом ведущий будет предоставлять слово по заранее согласованному расписанию докладов, и у участников будет жесткий регламент. В итоге на таких собраниях принимается так называемое «решение собрания», которое, как правило, готовится заранее.

Нам не поможет и круглый стол, где каждый говорит о своем, не всегда стыкуя свою речь с речами других, и ждет очереди, чтобы высказаться.

Все указанные формы коллективной коммуникации предназначены для того, чтобы коммуникация была предсказуемой и идущей по заранее заготовленным сценариям. Особенно печально, что результаты такой коммуникации не носят какого-либо практически значимого характера: персоны, принимающие решения, могут всего лишь учесть некоторые элементы обсуждавшегося содержания.

Иными словами, перечисленные формы коллективной коммуникации не предназначены для того, чтобы в ходе обсуждения возникло новое, важное и интересное для участников содержание, которое может сразу же превратиться в программу коллективных действий. Упомянутые формы коммуникации служат другой цели: они предназначены для имитации коллективного обсуждения тех решений, которые уже приняты первыми руководителями.

Поскольку топ-менеджеры в странах СНГ используют, главным образом, перечисленные формы коммуникации, не решаются вопросы развития,  не рассматриваются и не анализируются сложные проблемы, не происходит осмысленное взаимодействие профессионалов из разных областей человеческой деятельности.

Что нужно делать

  1. Для решения проблемы необходимо подготовить или нанять посредством отбора команду модераторов, которые выступят в роли интервьюеров и диагностов, а затем будут управлять коллективной коммуникацией и обрабатывать результаты. Требования к профессиональным навыкам модераторов необходимо описывать отдельно, однако, представление об уровне их компетентности можно получить, прочтя описание действий, которые им предстоит осуществить.
  2. После определения состава, необходимо провести предварительное интервью с каждым будущим участником. Оптимально, если интервью берется модератором (п.1). Смысл интервью – выяснить профессиональную точку зрения каждого человека на ситуацию и понять, в каком направлении он видит наиболее реализуемое решение. Лучше, если интервью проводится в свободной форме, без составленных заранее вопросов. Фактически, это просто разговор, в котором один из собеседников готов внимательно слушать и записывать то, что говорит другой, время от времени задавая уточняющие вопросы по тем темам, которые показались ему особенно интересными.
  3. Результаты интервью необходимо обработать с помощью специальной системы классификаторов, распределив участников по:
  •  содержанию их профессиональных позиций,
  • характеристикам их личной мотивированности ситуацией (личной заинтересованности в том или ином исходе или уровня личной зависимости  от существования сегодняшних проблем),
  • осмысленности заявленных ими целей
  • продуманности планов, программ и проектов, которые предлагает данный субъект для решения проблемы
  • готовности брать на себя ту или иную меру ответственности, готовности участвовать лично в тех или иных проектах, программах, действиях
  • глубине и системности анализа ситуации
  • клановой  принадлежности субъекта
  • степени влияния на ситуацию данного субъекта и людей его клана
  • уровню интеллекта
  • ценностям (чего хочет человек: денег, власти, авторитета или знаний (информации)).

Набор классификаторов может быть дополнен  в зависимости от ситуации.

4. Полученная в ходе интервью информация должна быть обработана: необходимо сгруппировать проблемы развития и описать основные сценарии, которые указаны будущими участниками как возможные в ходе интервью.

5. Необходимо разделить участников на группы (для групповой работы). Всегда существует несколько осмысленных вариантов. В нашем случае можно распределить участников коммуникации по сценариям, чтобы в ходе внутригруппового общения произошло обсуждение каждого из сценариев и построение оптимальных проекта, плана и программы действий участников. Мы можем выбрать и другой вариант разделения на группы. Например, мы можем разделить участников по позициям, которые они  заявили в процессе интервью, или по клановой принадлежности. Мы можем использовать и комплексные критерии: расположив участников с помощью несложной компьютерной программы в многомерном пространстве, каждая ось которого представляет собой один из классификаторов, описанных в п.3, мы можем найти геометрический центр этого многомерного «облака субъектов» и разделить их на группы, например, по критерию удаленности от геометрического центра. Каждый способ разделения на группы задает определенную конфигурацию коллективной коммуникации. В зависимости от того, какой способ разделения на группы будет выбран, Вы отработаете в коллективной коммуникации ту или иную группу задач развития. Поэтому состав групп должен выбираться, исходя из поставленной задачи. Для наших целей я бы предпочел сценарный вариант, описанный в начале п.5, поскольку все остальные способы выглядят менее практичными по сравнению с ним.

6. Если у Вас действительно есть задача увеличить конкурентоспособность морских портов страны, Вам необходимо организовать работу участников в течение минимум 4-х дней, лучше на выезде, чтобы обеспечить постоянный состав участников. Необходимо найти место, где будет достаточно большой зал для того, чтобы вместить всех участников и небольшие комнаты для работы групп. Организационно собрать всех участников обычно бывает непросто, но цена неучастия любого ключевого приглашенного для конкрурентоспособности страны весьма велика. Ведь любой, кто не будет участвовать в процессе коммуникации, является потенциальным непонимающим, а следовательно потенциально сопротивляющимся тем решениям и действиям, которые станут результатом Вашей коллективной работы. Ищите адекватную замену отказавшимся. Рассматривайте других кандидатов, которые могут обсуждать один из имеющихся у Вас сценариев развития.

7. Когда все участники, наконец, собрались в одном месте для работы, ведущему необходимо в кратком докладе изложить видение ситуации со всеми проблемами и потенциальными катастрофами и сложностями, которые видны сейчас, а также кратко представить основные сценарии развития ситуации и способы управления ходом событий по каждому из этих сценариев. Не помешают инфографика и красивая презентация. Задача в том, чтобы эмоционально зацепить и включить каждого участника, поднять в глазах каждого важность решаемой задачи для них лично.

8. После обсуждения доклада ведущего, необходимо разделить участников на группы и дать группам 3-4 часа на групповую работу. В каждой группе должны работать один или два модератора, которых нам предстоит нанять или подготовить на 1-м этапе. Задача модератора – управлять групповой коммуникацией. Способы управления ею – это отдельная тема, но кратко можно сказать, что модератор обеспечивает возможность говорить каждому и схематизирует все сказанное участниками на листах ватмана или доске, при этом сразу указывая на логические разрывы, противоречия в позициях и формулируя пока нерешенные участниками задачи и нюансы. Такой стиль ведения позволяет участникам постоянно видеть как бы со стороны то, что они говорят. При этом внутри группы не существует регламентов, единственное, что модератор обеспечивает возможность каждому высказываться, вводит норму «говорить по одному» и правило «перебивайте, если есть что сказать». Иногда группа оказывается способна принять и начать использовать правило: «Схематизируй то, что говоришь». Схематизировать пустое разглагольствование крайне затруднительно. В такой атмосфере участники довольно быстро начинают говорить по делу и кратко. Модератор не предлагает своих решений, его задача – проявить те решения, которые есть у участников группы и усилить их за счет устранения логических противоречий или за счет адекватного перевода смысла высказываний с одного профессионального языка на другой (то есть обеспечение взаимопонимания внутри группы).

9. Когда группы решили часть задач, возникающих на пути реализации обсуждаемого ими сценария, необходимо, чтобы они поставили в известность о сделанных наработках друг друга. Для этого все группы собираются в общем зале заседаний, и один из участников группы делает доклад о результатах групповой работы. Цель доклада – поставить в известность другие группы о том, что было ими наработано. Каждый сделанный доклад обсуждается на общем заседании, при этом задаются вопросы и высказываются суждения по докладу. Процесс регламентируется ведущим.

10. Когда все группы сделали доклады, и каждый доклад обсужден и понят участниками, ведущий уточняет задачи групп, и участники снова расходятся для групповой работы. При этом каждая группа может не следовать рекомендациям ведущего, поставить себе другие задачи и решать их, если они считают, что сформулированные ими задачи более актуальны и важны.

11. В этом пульсирующем режиме (общее заседание – групповая работа – общее заседание) участники работают в течение нескольких дней. С каждым днем изменяется качество коммуникации, она становится более глубокой и интенсивной. В процессе такой работы участники выбирают наиболее выгодный для страны (и для них) сценарий развития ситуации, програбатывают проекты, планы и программы совместной деятельности, берут на себя определенные обязательства и ответственность. Итогом этой работы становится разработка реализуемой стратегии повышения конкурентоспособности страны, формирование команды специалистов и профессионалов, работающих в разных ведомствах и структурах, но способных и готовых оказывать влияние на ход процессов развития, а также участники осваивают методы управления коллективной коммуникацией, на порядок более эффективные, чем обычная управленческая коммуникация.

12. По результатам коллективной работы модераторы пишут детальный отчет, в котором описывается преобразование проблемы развития во множество связанных друг с другом задач, а также описывают проект, план и программу действий, которая была принята участниками. Отчет рассылается всем участникам.

 

Потенциальные возможности технологемы

В режиме, подобном описанному, более эффективно могут создаваться любые государственные стратегии, программы развития, а также в этом режиме могут создаваться важные документы, такие как налоговый кодекс или жилищный кодекс. Технологема позволяет максимально проявить имеющиеся в социуме позиции и варианты решения проблем, в ходе коммуникации неразрешимые проблемы переформулируются во множество вполне решаемых задач, которые становятся частью перспективного расписания топ-менеджеров. Одно из весьма важных следствий применения технологемы – устранение ведомственных разногласий и начало реального сотрудничества многих ведомств друг с другом в рамках единого плана.

Локально, в ходе производственных совещаний, могут начать применяться методы групповой работы, что сделает коммуникацию управленцев более эффективной и снизит вероятность управленческих ошибок.

 

Почему описанная технологема не используется сегодня и что используется вместо нее

  1. Чтобы управлять такой коллективной коммуникацией, ведущие и модераторы должны получить весьма специфическую подготовку, которая позволит им сохранять позицию отстраненности и невовлечения в процесс коммуникации. В сегодняшней системе бизнес- и управленческого образования эту подготовку практически никто не осуществляет.
  2. Вместо работы с ключевыми топ-менеджерами и экспертами, которые владеют проблематикой развития, но загружены текущей работой, сегодня предпочитают приглашать консультантов, которые в результате кабинетных исследований находят некие варианты решения имеющейся проблемы. Затем консультанты представляют эти решения отраслевым топ-менеджерам как возможные или оптимальные. После этой презентации, как правило, реальное развитие даже не начинается. Это и не удивительно, ведь ведущие эксперты и топ-менеджеры не принимали участия в выработке представленной стратегии. Вместо реального развития (то есть осмысленной коллективной деятельности, направленной на сознательное изменение ситуации и управление сценарием ее развития) вся активность сводится к формальным совещаниям и созданию некоего пула документов, которые не имеют реального развивающего эффекта. Главное отличие в том, что описанная нами технологема вовлекает ключевых топ-менеджеров и экспертов эмоционально, мотивирует их на организацию и осуществление изменений и дает им возможность согласовать друг с другом намерения и способы действий. Это сложная игра интересов, целей, позиций, которая не может быть воспроизведена аналитически, но в ходе правильно организованной коллективной коммуникации она как бы выходит на поверхность и начинает осознаваться всеми участниками, что позволяет им соорганизовать усилия и договориться о принципиальных моментах взаимодействия. Именно это и делает генерируемую ими стратегию реализуемой.

Другие технологемы, которые могут быть использованы для организации развития

Существуют и другие технологемы, применимые для организации развития и для решения комплексных проблем развития. Сегодня социальная технология организации развития включает в себя следующее множество технологем:

  1. Описанная выше технологема проектирования будущей коллективной деятельности представителей разных социальных систем, кланов, учреждений, ведомств и профессиональных групп, направленная на решение проблемы развития.
  2. Технологема оптимизации и повышения эффективности системы управления. Эта технологема используется для развития одной организации (компании, учреждения).
  3. Технологема идеологической работы. Используется для решения задачи развития смысловых структур массового сознания и внедрения идей в сознания субъектов, входящих в целевую аудиторию. Применяется для решения маркетинговых, политических, культурологических и этических задач.
  4. Технологема стимулирования ментального творчества. Используется для формулирования и решения креативных (творческих) задач. Является своего рода ядром всех технологем развития, поскольку позволяет порождать новые идеи, технологемы и даже новые социальные технологии и методологические подходы. Для работы в рамках этой технологемы приглашаются очень хорошо подготовленные участники, с высоким интеллектуальным и творческим потенциалом.
  5. Технологема конфигурирования социальных мотивационных полей и генерирования инновационных волн. Используется для изменения предпочтений и мотивационных приоритетов у субъектов данной социальной системы. Может применяться для организации социальных революций, создания дееспособной (живой) корпоративной культуры и для формирования эффективных систем стимулирования персонала крупных корпораций.
  6. Технологема стимулирования рефлексивного восхождения. Используется для развития сознания участников и изменения его структуры. Описана в книге «Сознание: инструкция пользователя».
  7. Технологема волевого энергетического воздействия. Используется для подготовки топ-менеджеров, способных принимать решения по неполным и нестабильным данным, в условиях конфликтного противостояния и мощного эмоционального давления. Применяется для решения задач управления социальными конфликтами и антикризисного управления.

Александр Шохов

www.shokhov.com

P.S. Читателей этой статьи не должно смущать, что большинство топ-менеджеров, работающих в современных социальных системах, никогда даже не слышали о перечисленных здесь технологемах, и понятия не имеют о том, что такое эффективная социальная технология. Соответственно, им практически невозможно объяснить, как лучше всего решать задачи развития. Таков уровень современных нам управленцев. С одной стороны это печально, с другой – обнадеживает. Ведь это означает, что потребность в людях, способных дочитать эту статью до конца, весьма велика.

Прочтено (1996) раз