Модель государственного управления социально-экономическим развитием страны

by Александр Шохов
в Управление
вкл 29 августа, 2021

Два различных режима: функционирование и развитие

Управленцы в государственных институтах и бизнес-компаниях работают в двух основных режимах: управление функционированием и управление развитием.

Управление функционированием (часто именуемое операционкой, текучкой) — это процесс принятия и реализации решений, контроля текущих бизнес-процессов и достижения ранее поставленных целей, обеспечивающих качество товаров и услуг на определённом стандартном уровне. Для того, чтобы качественно управлять операционной деятельностью, нужно хорошо знать все нюансы и детали, следить за дисциплиной, мотивировать сотрудников, — перечень обязанностей управленца хорошо известен.

Управление развитием — это принципиально другой режим деятельности. В сегодняшнем сложном мире управлять развитием означает иметь дело со сложностью, неопределённостью и непредсказуемостью реальности, и, несмотря на эти её качества, предвидеть будущее и строить планы действий на годы и десятилетия вперёд, пересматривать цели, проектировать и корректировать новые процессы по результатам экспериментов.

Может ли один и тот же человек и управлять функционированием и управлять развитием? Сложно, поскольку нужна очень большая гибкость, чтобы сочетать старые методы для решения стандартных задач и новые методы для решения задач совершенно новых, но теоретически это возможно. Режимы функционирования и развития очень различны, их необходимо разделять по времени: иными словами, невозможно одновременно выносить выговор сотруднику, опоздавшему и на работу, формулировать задачи на ближайшие дни руководителю департамента и разрабатывать стратегию развития субъекта российской федерации до 2030 года. Если управленец перегружен операционкой, у него физически нет времени думать о развитии и уж тем более управлять развитием.

Сегодня в РФ государственные институты справляются с работой по управлению функционированием, но об их эффективности часто судят по тому, как они решают задачи управления развитием: за последние 10 лет среднегодовой рост ВВП РФ отстаёт по темпам от мирового более чем в 3 раза.

Исторически сложилось так, что заместители министров занимаются операционным управлением (текучкой), а министры, вице-премьеры и премьер должны уделять своё внимание вопросам развития. Эта модель работала достаточно устойчиво, пока сложность социально-экономической ситуации не стала слишком велика: каждый следующий шаг развития приводит к экспоненциальному возрастанию сложности. В сегодняшней ситуации оказывается, что министр, предлагая инновации, нарушает сложившиеся бизнес-процессы и алгоритмы своих непосредственных подчинённых, которые воспринимают это как ненужные инициативы. С другой стороны, министр, будучи фигурой политической, и сам превосходно понимает, что не стоит претендовать на достижение слишком амбициозных целей, связанных со стратегическим развитием, ведь за это предстоит нести личную репутационную ответственность. Кроме того, для управления развитием сегодня необходимы трансдисциплинарные (межотраслевые) подходы, а министры, будучи прекрасными профессионалами каждый в своей предметной сфере, часто не очень уверенно чувствуют себя, оказавшись на междисциплинарной или межотраслевой площадке коммуникации. В правительстве принято мыслить конкретно, предметно, приземлённо, на уровне ясных и простых примеров, чётких алгоритмов и вариантов решений, принято вникать в каждую конкретную ситуацию в каждой отрасли и разбираться в том, что именно там происходит. Такие подходы в ситуации управления сложностью приводят к тому, что внимание управленцев чрезмерно локализуется, становится точечным, и они утрачивают рефлексивное видение, а тем самым теряют стратегический вектор мышления. Стоит добавить, что высокий уровень профессионализма государственных менеджеров, их глубокое понимание предмета деятельности предприятий, в некоторой степени делают их пленниками уже известных подходов и моделей. И хотя государственные менеджеры прекрасно понимают, что государственная управленческая деятельность больше связана с созданием условий, в которых конкретные “приземлённые” проблемы перестают возникать, нежели с непосредственным решением конкретных проблем, это понимание не всегда актуализируется при выработке ими управленческих решений, по-настоящему новые подходы к управлению сложностью часто остаются за рамками их внимания, и в этом нет их личной вины. Непрерывное усложнение ситуации рано или поздно привело бы к необходимости перестраивать подходы к управлению развитием независимо от того, какие персоны занимают министерские кресла.

Вывод: управление развитием, по-видимому, разумно структурно отделить от управления функционированием: одни государственные институты могут заниматься обеспечением функционирования, контролем и надзором, другие — проектированием развития и управлением развитием.

Почему не внедряются инновации

Развитие — это внедрение хорошо продуманных инноваций. Очевидно, что новое не может быть логическим следствием существующего, оно всегда несёт в себе нечто принципиально отличное, иное. По этой причине новое не может быть обосновано прошлым опытом. Инновации всегда содержат в себе потенциальные риски: ведь ещё непонятно, как это новое будет работать, как оно будет взаимодействовать с реальностью.

По этой причине распорядители государственных бюджетов всех уровней очень не любят выделять деньги на реальные инновации, им проще и безопаснее выделить средства на решения, которые уже прошли проверку на работоспособность, у которых есть опыт применения и использования. Таким образом, в самой логике принятия государственных решений о выделении средств на инновации содержится явный логический разрыв: каждый распорядитель государственного бюджета разумно опасается, что если будут выделены средства на отечественную разработку, которая находится только на начальной стадии, это может привести к серьёзным проблемам в случае неудачи инноваторов. Заранее предсказать, какие инновации обречены на успех, а какие потерпят неудачу, практически невозможно из-за сложности, неопределённости и непредсказуемости реальности.

Как эту задачу решают в США и Европе? Венчурные фонды финансируют разработки, которые они считают перспективными. Этот путь не очень подходит для России из-за несопоставимо низкого объёма рынка венчурных инвестиций. Объём венчурных инвестиций в мире в 2020-м году составил 300 млрд. долл. США, из них 130 млрд. инвестиций приходится на США (tadviser.ru). В России в 2020 году рынок венчурных инвестиций составил 702,9 млн. долларов США (0,23% от мирового рынка, 0,54% от рынка США). Большое количество венчурных инвестиций в мире связано с тем, что на рынках США и Европы наблюдается значительный избыток инвестиционного капитала, и инвесторы готовы рисковать, вкладывая в венчурные проекты. Венчурные эксперты в РФ говорят, что спрос на инновации у крупного бизнеса, госкорпораций и госорганов очень невысок. Конечно, это не так: инновации нужны всем. Дело в том, что все персоны, принимающие решения прекрасно понимают: для внедрения многих инноваций, нужно менять сотни НПА, а это гораздо сложнее и дороже внедрения самой инновации и может не окупиться за счёт выгоды от её внедрения.

Как эту задачу решают в Китае? Китай использует экспериментальный подход. Разные варианты инноваций финансируются и внедряются локально. Наиболее удачное локальное решение затем масштабируется до общестранового уровня, и для его внедрения изменяются существующие нормативно-правовые акты (НПА). В России этот вариант невозможен, поскольку контролирующие органы могут посчитать, что профинансированные государством неудачные версии эксперимента являются хищением государственных средств, а венчурный рынок России мал, частный капитал не спешит рисковать, вкладывая в инновации.

Может быть, помогут Институты развития? В России функционируют институты развития, которые вкладывают средства в стартапы, используя гранты, долевое и заёмное финансирование. Федеральных институтов развития около 40, региональных около 200. Их деятельность не привела к массовому внедрению инноваций, несмотря на то, что многие институты развития работают более 10 лет и могут похвастаться отдельными успехами.

Было бы разумно честно и открыто обсудить результаты деятельности институтов развития, и понять, почему их эффективность оказалась не такой высокой, как ожидалось. Можно сформулировать несколько гипотез для такого обсуждения.

1. Институты развития бюрократизировались, выполнение установленной процедуры стало для них значительно важнее результата.

2. Институты развития не построили регулярную и эффективную коммуникацию с отраслями экономики, поэтому выбор проектов для финансирования не был связан с реальными потребностями ведущих предприятий, а, следовательно, внедряемость проектов не могла быть высокой.

3. Многие институты развития были ориентированы на международное сотрудничество, что привело к оттоку авторов интересных идей и проектов за пределы страны.

4. Институты развития не вникали глубоко в специфику финансируемых проектов, в их бизнес-модель, в реальное состояние рынка, на котором авторы проекта планировала предлагать свои продукты/услуги.

5. Институты развития не связывали своё финансовое будущее с финансовым успехом финансируемых проектов: они раздавали деньги по имеющейся процедуре и коллекционировали отчёты.

6. Этапы жизненного цикла финансируемого проекта могли существенно отличаться от этапов финансирования, что разрушало возможность плодотворного сотрудничества.

7. Институты развития часто финансировали проекты, которые либо не имели рынка внутри страны, либо были ориентированы на зарубежные рынки, либо подходили по формальным критериям, но даже не претендовали на создание в дальнейшем рентабельного бизнеса.

Впрочем, к чему бы ни привело открытое обсуждение этой проблематики, не стоит ставить крест на институтах развития. Как будет показано далее, их место в новой государственной модели управления социально-экономическим развитием вполне прорисовывается.

Могут ли обеспечить инновации отраслевая наука или корпоративные R&D? Система отраслевых НИИ в РФ всё ещё имеет значительный научно-технический потенциал, и есть многочисленные примеры успешного внедрения результатов НИОКР и изобретений в производство. Существует важнейшее препятствие для развития отечественной отраслевой науки: слишком большой период времени между идеей и внедрением результатов. Иногда для этого нужны годы напряжённого труда, что автоматически приводит к отставанию в большинстве отраслей.

Можно ли стимулировать инновации через изменение нормативно-правовых актов (НПА), задающих правила и нормы экономической деятельности? Многие инновации вступают в логическое противоречие с вчерашним состоянием системы правил, процедур и законодательных норм, иногда возникает ситуация, при которой инновация не может быть внедрена из-за нормативных ограничений. Поскольку каждый документ из числа НПА связан с другими, каждая инновация требует пересмотра сотен (а иногда тысяч) НПА. В результате создаётся парадокс, связанный с тем, что сегодняшнее состояние системы НПА препятствует следующему шагу развития социально-экономических отношений.

Почему не работают документы стратегического планирования? Наблюдается всё большая разница в высоких темпах фактических изменений, которые требуются сегодня, и медленной скорости разработки и внедрения документов стратегического планирования, государственных программ развития, дорожных карт. Качество разработки этих документов всё менее удовлетворяет пользователей (активных субъектов социально-экономических отношений) и руководство страны. Достижение целевых показателей, зафиксированных в документах стратегического планирования, становится всё более проблематичным. Сегодняшняя ситуация такова, что даже прямые поручения Президента РФ, связанные с управлением стратегическим развитием страны, оказываются под угрозой неисполнения (пример — 42 инициативы и 12 отраслевых стратегий цифровой трансформации вместо единой стратегии социально-экономического развития страны).

Можно сформулировать несколько гипотез о причинах этой ситуации:

1. Управленцы, занимающиеся разработкой документов стратегического планирования, столкнулись с таким уровнем сложности, неопределённости и непредсказуемости социально-экономической ситуации, который существенно превышает их компетенции.

2. На разработку документов стратегического планирования выделяется слишком мало времени.

3. К разработке документов стратегического планирования не привлекаются персоны, способные качественно мыслить за рамками устоявшихся подходов. Когда эксперты с инновационным мышлением оказываются в рабочей группе, организаторы, как правило, не предусматривают такт синхронизации понятийного аппарата и методологических подходов, а он не может быть коротким, так как разница в картине мира у “отраслевых министров”, экспертов-предметников и междисциплинарных экспертов существенна. Оптимальная форма синхронизации — специальным образом организованная стратегическая сессия.

4. Исполнителями сознательно выбирается имитация исполнения требований, которые предъявляются к документам стратегического планирования, они разрабатывают эти документы формально и никак не связывают их друг с другом в единую систему стратегического планирования. Строго говоря, сегодняшний способ разработки документов стратегического планирования делает их синтез в единое смысловое пространство с обозначением приоритетных направлений движения почти невозможным: они разрабатываются в разных парадигмах, а в результате получаются несопоставимые элементы: страницы из разных книг могут составить новую целую книгу только случайно. Субъект управления, претендующий на сборку целостной стратегии страны из сотен различных документов стратегического планирования, может решить эту задачу только если задаст общее смысловое пространство вариантов развития до начала очередного такта их разработки. В предложенной далее модели государственного управления социально-экономическим развитием страны эта задача может быть решена.

5. Существует разрыв между государственным и муниципальным уровнями управления, проявляющийся в том, что для реализации документов стратегического планирования многие мероприятия из дорожных карт должны быть привязаны к конкретным участкам земли, находящимся в конкретных муниципалитетах, но ни один документ стратегического планирования не содержит сквозной (федеральной-окружной-субъектной-муниципальной) логики реализации.

6. Закрепленное в действующей системе НПА представление о документах стратегического планирования как о многотомных бумажных отчётах существенно ограничивает как их разработку, так и их применение в дальнейшем. В цифровом мире документ стратегического планирования может выглядеть как компьютерная модель социально-экономического развития, в которой можно не только видеть текущую ситуацию, но и моделировать возможное будущее, выбирать возможные решения по критерию их последствий для социально-экономического развития страны или региона.

Вывод: всеобщая декларативная поддержка инноваций на деле превращается в совершенно понятное нежелание распорядителей государственных бюджетов всех уровней вкладывать средства в непроверенные и рискованные проекты отечественных инноваций, рынок венчурных инвестиций России слишком мал, чтобы обеспечить заметное влияние на социально-экономическое развитие, эксперименты за государственные деньги (по результатам которых можно было бы выбрать наиболее эффективное решение) потенциально уголовно наказуемы, институты развития за 10 лет показали свою неэффективность (причины которой ещё предстоит проанализировать), отечественная отраслевая наука по темпам проведения НИОКР и их внедрения существенно отстаёт от китайской и американской, для внедрения инноваций требуется пересмотр большого числа НПА, качество разрабатываемых сегодня документов стратегического планирования (42 инициативы и 12 отраслевых стратегий цифровой трансформации) не удовлетворяет руководство страны и общественность.

Кто разработает новые подходы к государственному управлению социально-экономическим развитием страны?

Кто в состоянии выработать новые подходы к государственному управлению социально-экономическим развитием страны?

ФОИВы перегружены операционной работой, перепиской, различными бюрократическими процедурами и текущими поручениями. Кроме того, в настоящий момент они являются основными разработчиками документов стратегического планирования, что совершенно не оставляет им времени на какие-либо иные виды деятельности.
Государственная Дума не успевает принимать новые и корректировать старые законы, чтобы они соответствовали новым реалиям, при этом количество законодательных актов, которые требуют пересмотра, постоянно растёт, как и общее число законодательных актов. Поскольку каждый шаг развития предполагает пересмотр большого количества НПА, что, разумеется, тормозит реализацию инновационных проектов, можно задуматься об изменении подхода к регулированию социально-экономических отношений исключительно через НПА и разработать методы регулирования и контроля, более соответствующие идее цифровой экономики.
Госсовет только начинает работу, и уже сейчас ощущает перегрузку, из-за которой объективно не готов быстро находить оптимальные решения, связанные с управлением развитием сверхкомплексных систем/сетей/сред (экономики, отдельных отраслей, территорий, общества, культуры и т.п.).
РАНХиГС, МГИМО, ФУ при Правительстве РФ, НИУ ВШЭ, МФЮА, ГУУ и другие ВУЗы, готовящие чиновников, могли бы взять задачу разработки новых подходов к государственному управлению, но сочетать процесс обучения со сложнейшей методологической, экономической и философской работой непросто, это потребует времени, а новые подходы нужны прямо сейчас. Кроме того, если представить, что заказчиком этой разработки выступает некий ФОИВ, высоки шансы, что исследование получит определённый крен в сторону увеличения полномочий заказывающего ведомства. Необходим компетентный независимый заказчик, полномочия которого и без того велики. Необходимо отметить, что ВУЗы не могут работать в режиме акселератора цифровых платформ, что необходимо для решения сформулированной выше проблемы. Если всё же создавать акселератор при каком-либо ВУЗе, потребуется существенно перестроить алгоритм его финансирования, включающий в себя модель долгосрочной мотивации руководства акселераторов (через рост стоимости долей), пересмотр форматов работы эндаумент фондов и решение задачи последующей интероперабельности разрабатываемых платформ в единой бесшовной информационно-технологической среде.
Институты развития могли бы выполнить эту задачу, но сегодня их деятельность направлена на безупречное исполнение внутренних бюрократических процедур, поэтому даже если бы они захотели профинансировать НИОКР по темам, связанным с разработкой новых подходов к государственному управлению, в процессе прохождения процедуры смысл этого НИОКР в значительной мере оказался бы искажён, кроме того, его исполнение затянулось бы на весьма долгий срок.

Возникает необходимость создания принципиально новой государственной структуры, которую можно назвать исследовательским центром нового типа (далее ИЦ), которая сможет оперативно разрабатывать и внедрять новые подходы к государственному управлению социально-экономическим развитием. ИЦ не наделяется властными полномочиями, не имеет прав распределять государственный бюджет. В ИЦ предстоит привлечь экспертов по работе со сложностью, неопределённостью и непредсказуемостью для осуществления междисциплинарных, трансдисциплинарных и кроссдисциплинарных исследований.

ИЦ может быть создан при Госсовете РФ (одна из задач Госсовета — разработка стратегии развития страны).

Для успешной деятельности ИЦ предстоит создать специфическую информационно-технологическую основу, представляющую собой сеть отраслевых цифровых платформ. Создание таких платформ — задача Акселератора государственных проектов цифровой трансформации (АГПЦТ), который может быть одним из подразделений ИЦ или может быть учрежден как отдельная структура.

АГПЦТ может быть создан:

при Евразийской Экономической Комиссии, (https://eec.eaeunion.org/)
при одном из ВУЗов, обучающих государственных управленцев
при одной из Госкорпораций
при одном из ГосБанков
при одном из Институтов Развития

АГПЦТ для ИЦ — это источник достоверных данных и одновременно цифровая лаборатория, в которой возможно моделирование процессов социально-экономического развития, их прогнозирование, расчёт сценариев и определение векторов стратегического развития.

ИЦ — это группа мыслителей-дженералистов, способных анализировать проблемы, находить решения, вырабатывать и последовательно внедрять новые подходы и методы государственного управления, а также конструировать управляющие воздействия на сверхкомплексные системы/сети/среды для достижения целевых показателей развития. ИЦ — это помощник исполнительной и законодательной власти в быстром поиске оптимальных решений и действий, универсальная интеллектуальная машина, находящая решения проблем, которые кажутся нерешаемыми.

АГПЦТ — это акселератор отраслевых цифровых платформ создаваемых в формате ГЧП, разработка которых финансируется Институтами развития (в рамках текущего финансирования НП Цифровая Экономика и д.р.) и частными инвесторами, а методы их государственного регулирования и контроля вырабатываются в ИЦ.

Необходимо подчеркнуть, что ИЦ и АГПЦТ создаются не для того, чтобы взять на себя работу, с которой не успевают справиться существующие государственные структуры, а для того, чтобы:

1) разработать принципиально новые методы и алгоритмы деятельности существующих структур, исключающие перегрузку, противоречия и ошибки в государственном управлении развитием;

2) разрабатывать видение будущего, прогнозы, модели, сценарии и видение стратегии социально-экономического развития страны.

АГПЦТ создаётся для внедрения новых, платформенных подходов к цифровизации государственного управления. В настоящее время в государственном управлении преобладает подход, связанный с разработкой Государственных Информационных Систем (ГИС). Этот путь нельзя назвать оптимальным и эффективным, но он является общепринятым.

Почему подход, связанный с разработкой, внедрением и использованием ГИС, неэффективен? Есть несколько оснований так утверждать.

1. Есть два способа собирать большие данные: автоматически в момент их возникновения (так делают отраслевые платформы) или путем их аккумулирования и дальнейшего ручного ввода в формы (так делают ГИСы). Ясно, что первый путь позволяет получить более достоверные и безошибочные данные, чем второй. Более того, поскольку платформенный путь сбора первичных данных — это данные о конкретных транзакциях, с их помощью появляется возможность построить внутриотраслевые и межотраслевые модели цепочек создания добавленной стоимости, выявить наиболее важные связи, увидеть, где происходит замедление или затруднение взаимодействия и, на основании этого принять управленческие решения по оптимизации и повышению эффективности.

2. Данные, введенные в ГИСы, не соотносятся друг с другом, не обрабатываются и не анализируются как элементы единой информационной инфраструктуры, они хранятся и используются изолированно в рамках ведомств, создавших каждую ГИС. Однако, даже если представить, что эти данные слиты в единое “озеро данных”, это множество показателей не превратится само собой в стройную модель социально-экономических процессов. Эти данные будет невозможно использовать для получения представления о том, что происходит в социально-экономической сфере жизни общества в целом и для принятия важных управленческих решений, поскольку данные, вносимые в ГИС, строго говоря, не являются первичными, транзакционными, они представляют собой некие сводные цифры, оторванные от места и времени порождения этих данных, и потому утратившие значительную часть важной информации. Иными словами, подход, связанный с созданием и эксплуатацией ГИС, представляет собой сбор данных, которыми невозможно воспользоваться для моделирования социально-экономических процессов взаимодействия и для принятия управленческих решений о социально-экономическом развитии.

3. В настоящий момент создано более 1 тысячи ГИС и, по словам заместителя председателя правительства РФ Д.Н.Чернышенко, 85% из них идентичны по функционалу, хотя каждая ГИС разрабатывалась “с нуля” (Источник). Иными словами, примерно для 850-ти ГИС решение идентичных задач по разработке оплачивалось каждый раз заново, что нельзя назвать оптимальным использованием государственных средств.

4. Государственная закупка услуг по разработке ГИСов осуществляется по 44-ФЗ, что означает годовой цикл выпуска очередного релиза ГИС (для сравнения: при разработке нового программного обеспечения очередной релиз может выпускаться несколько раз в год). В техническом задании должен быть прописан весь функционал ГИСа, нет никакого шанса отказаться от части функционала, дополнить и изменить функционал ГИС, — невозможно применить подход “гибкой разработки” (Agile): если функционал прописан в техническом задании, он должен быть разработан. Это существенно ухудшает эксплуатационные качества ГИС.

Существует определённая логика в развитии любых информационных систем. Она может быть описана аббревиатурой IT-DT-AI (Информационные технологии — Технологии обработки данных — Искусственный интеллект).

а) IT. Создаётся программное обеспечение, которое, располагаясь на серверах, способно собирать транзакционные (как в случае платформ) или введённые оператором (как в случае ГИС) данные,

б) DT. Используются технологии обработки данных (проводится проверка на полноту, актуальность и достоверность данных, в случае необходимости происходит корректировка программного обеспечения),

в) AI. Разворачиваются нейросети искусственного интеллекта, которые могут совершенствоваться бесконечно.

Если собранные на первом этапе данные некачественны, то дальнейшие шаги в значительной степени лишены смысла.

Искусственный интеллект, чтобы он делал то, что от него ожидается, необходимо тренировать на данных, имеющих то же происхождение и произведённых тем же способом, что и те данные, с которыми он будет работать после обучения.

Например, обучаясь на исторических рядах транзакционных данных, сгенерированных отраслевыми цифровыми платформами, искусственный интеллект сможет достаточно точно прогнозировать состояние отрасли и межотраслевых взаимодействий.

Если же искусственный интеллект будет обучаться на данных, введённых в ГИС, его отраслевые и межотраслевые прогнозы будут менее точны, поскольку данные ГИС, как правило, отделены от информации о месте их возникновения в сети взаимодействий субъектов экономики, а значит искусственный интеллект будет лишён возможности видеть, какие именно связи более активны в этой сети, как часто происходят взаимодействия субъектов, каков предмет этих взаимодействий и т.д.

Какую модель государственного управления социально-экономическим развитием страны можно построить, создав ИЦ и АГПЦТ?

Разработка отраслевых цифровых платформ должна осуществляться на базе государственно-частного партнёрства (ГЧП). Вот как это может происходить.

Сейчас, когда ФОИВ видит некую задачу, он решает её с помощью очередной ГИС. Для этого он составляет техническое задание, выбивает государственное финансирование, объявляет конкурсную процедуру и т.д.

Разработка отраслевой цифровой платформы — это альтернативный путь: ФОИВ подписывает с АГПЦТ договор о государственно-частном партнёрстве, в котором оговаривается, что отраслевая цифровая платформа разрабатывается к такому-то сроку, финансирование разработки осуществляется либо через институты развития, либо через привлечение частных инвестиций, а государство со своей стороны обеспечивает регулирование и контроль. Институт развития или частный инвестор, увидев такой договор о ГЧП, понимает, что его риски существенно уменьшаются: он вкладывает средства в продукт, который, очевидно, нужен ФОИВ и будет использоваться. Отраслевая цифровая платформа создаёт массу возможностей для прямого и дополнительного заработка, поэтому инвестор и институт развития получают уверенность в финансовом успехе проекта. Все участники выигрывают. В первую очередь выигрывает ФОИВ, поскольку он получает решение своей задачи, не вкладывая средства государственного бюджета, решение он получает существенно быстрее, и оно в процессе разработки гибко изменяется (Agile), поскольку АГПЦТ, сопровождая процесс разработки и масштабирования, заинтересован в том, чтобы отраслевая цифровая платформа содержала только востребованный пользователями функционал, а потребности пользователей выясняются в процессе разработки и изменяются со временем. В отличие от ГИС, отраслевая цифровая платформа не требует ввода данных, данные возникают сами одновременно с взаимодействиями и транзакциями участников, и они максимально достоверны. Институт развития тоже оказывается в выигрыше, поскольку он выделяет деньги на проекты, которые гарантированно будут внедрены, улучшат контур экономического развития. Благодаря этому, эффективность института развития по всем метрикам значительно возрастает.

Сколько нужно разработать отраслевых цифровых платформ для экономики РФ? Всего нужно разработать более 1 тысячи платформ (ОКВЭД-2), одновременно АГПЦТ может инициировать, обучать и сопровождать несколько десятков команд разработчиков. После разработки и внедрения первой сотни отраслевых цифровых платформ начнутся качественные изменения контура экономического развития, поскольку владельцы бизнесов поймут, как уменьшать себестоимость товаров и услуг с помощью платформенных сервисов, как расширять межотраслевое сотрудничество и увеличивать создаваемую добавленную стоимость. Если принять эту стратегическую идею, потребуется 1,5-2 года на то, чтобы качественно изменить информационно-технологическую среду экономики России.

Отраслевые цифровые платформы позволят субъектам экономики быстро и эффективно находить поставщиков, разработчиков, покупателей, использовать различные типы финансовых инструментов в своих операциях. Каждая транзакция будет порождать данные, которые будут сохраняться и анализироваться автоматизированными алгоритмами платформы. Взаимодействие отраслей экономики в этой цифровой среде будет выглядеть как взаимодействие платформ.

Благодаря платформизации экономики ИЦ получит такие данные для прогнозирования и моделирования социально-экономического развития, которыми до сих пор не располагал ни один аналитический центр России, сможет разрабатывать детальное видение будущего, сформулирует стратегические приоритеты развития и сможет моделировать возможные последствия тех или иных решений государственной власти.

Отраслевые цифровые платформы, взаимодействуя друг с другом, создадут информационную среду, которая станет инструментом живого взаимодействия субъектов экономики, источником максимально достоверных данных, средой для внедрения инноваций, позволит развернуть множество финансовых, страховых, информационных сервисов, которыми смогут воспользоваться все заинтересованные персоны, в том числе появится возможность организовывать государственные закупки, основываясь на информации о реальной экономической деятельности предприятий-поставщиков.

АГПЦТ, сопровождая разработку отраслевых цифровых платформ, одновременно инициирует обучение разработчиков, потенциальных инвесторов, государственных управленцев новым подходам к государственному управлению социально-экономическим развитием страны, что позволит в значительной мере повысить качество разработки документов стратегического планирования.

Вывод. Предложенный подход качественно улучшает методы государственного управления социально-экономическим развитием страны, делает практически невозможной имитацию процесса развития, и позволяет гармонично устранить те проблемы и противоречия, которые сегодня препятствуют внедрению инноваций и разработке реализуемых социально-экономических стратегий.

В.Ю.Румянцев, А.С.Шохов