Почему некоторые компании успешно развиваются и повышют свою экономическую эффективность, а другие не делают этого? Почему одни страны успешно развивают науку и экономику, а другие плетутся в хвосте современных трендов развития? Почему для одних управленцев развитие является ценностью и важнейшим приоритетом, а для других это плохо измеримые риски и головная боль? 

Вся история развития менеджмента как искусства управления пронизана попытками найти причины такого разделения. 

Можно предположить, что главной причиной успешного и эффективного развития является готовность управленцев верхнего уровня к принятию рискованных решений. Рискованных не в смысле необдуманных или неосторожных. Рискованных в смысле «никогда раньше такого не делали». 

Есть пять демонов, преследующих топ-менеджеров, которые пожирают саму возможность успешного и эффективного развития

1. Принципиальный отказ от развития

Отказ от развития может звучать как фразы «Нам сейчас не до этого», «Мы ещё не готовы», «Сейчас у нас аудиторская проверка», «Сейчас это несвоевременно» и т.д. В переводе с управленческого на русский эти фразы означают «Мы не верим, что кто-то может предложить нам нечто такое, что действительно принесёт нам дополнительные деньги. Мы уверены, что делаем всё возможное для развития, и никто не может сделать ничего другого, что работало бы лучше. Поэтому просто не мешайте нам делать наше дело». 

Ну представьте: к Вам приходит изобретатель, который в состоянии на 5% уменьшить себестоимость Вашей продукции за счёт технологии, внедрение которой обойдётся Вам в очень небольшую сумму. И Вы говорите ему: «Нам сейчас не до этого, у нас проверка». При этом Вас даже не очень интересует суть его изобретения. Вы просто не хотите создавать себе дополнительные сложности, что-то кому-то доказывать, брать на себя инициативу и ответственность.

Часто принципиальный отказ от развития можно наблюдать не в отдельной компании, а на уровне большой страны. Когда возникает какая-либо смелая идея, тут же включаются типичные реакции: «Мы к этому ещё не готовы», «Этот путь не для нас», «Нам бы хотя бы с простыми задачами справиться» и так далее. Поэтому принципиальный отказ от развития можно считать одним из самых распространённых и хищных демонов, пожирающих экономическую эффективность и замедляющих развитие.

 

2. Отказ от первенства

К Вам приходят с предложением: «Давайте внедрим вот такую технологию и начнём выпускать новую продукцию». Вы спрашиваете: «А кто-нибудь уже это делал раньше?». Вам отвечают: «Нет. Вы будете первым». «Ну тогда нет, — решаете Вы. — Мы вовсе не хотим быть подопытными». 

Такая позиция может показаться осторожной и обоснованной. Действительно, если никто раньше ничего подобного не делал, каковы Ваши шансы на успех? Они, конечно, невелики. И Вы отказываетесь от этой возможности.

С другой стороны такая позиция означает, что Вы никогда ничего не будете делать первым. А значит, никогда не получите значительную долю рынка, не станете лидером в отрасли, не разовьёте свой бизнес быстрее конкурентов. Вы будете всегда воспроизводить лучшие чужие практики.

Нередко в ситуациях, в которых топ-менеджеры проявляют осторожность, предприниматели идут на риск и решаются быть первыми. Потому что предприниматель всей историей своей жизни подготовлен к риску, а топ-менеджер не готов рисковать своей репутацией, должностью, зарплатой и бонусами.

3. Финансовая неграмотность, неумение оценить риски и возможности

Что бы мы ни задумали, для реализации потребуются деньги. А чтобы понять, есть ли у Вас деньги, их надо уметь правильно считать. В инвестициях и в развитии слова «дорого» и «дёшево» практически лишены смысла. Зато получают смысл обоснованные заявления вроде этого:  «деньги вернутся через год с прибылью 25%». Любое начинание требует финансово-экономического моделирования возможных результатов. Неумение правильно оценить риски и возможности является ещё одним демоном, пожирающим возможность эффективного развития.

4. Управленческая безграмотность

Непонимание основ управления компанией или макросистемой (такой как город, регион, отрасль, страна) приводит к тому, что ситуация начинает развиваться неуправляемо. Любое управление — это движение управляемой системы к целевому состоянию, к достижению каких-то интегральных (общесистемных) результатов. Часто управленцы вообще не задают себе вопрос, каково целевое состояние управляемой системы. А если даже и задают этот вопрос, часто оказываются неспособны описать это целевое состояние в каких-либо понятных терминах и показателях. Некоторые наиболее типичные ошибки, возникающие при этом: 

1) выбор большого числа интегральных показателей (больше 5-ти); 

2) непонимание, как выбранные показатели связаны друг с другом через другие показатели или непосредственно;

3) неспособность доказать полноту и достаточность набора выбранных показателей;

4) неспособность распределить полномочия и ответственность и сформулировать цели на языке выбранных показателей;

5) непонимание необходимости постоянной обратной связи о текущих результатах и прямой коммуникации, в которой формулируются причины отклонения факта от плана.

Управленцы часто демонстрируют ограниченность управленческого мышления, которая проявляется в следующих симптомах:

1) боязнь сложных терминов, сложных концепций, отказ понимать что-либо сложное, разбираться и обучаться. Управляя достаточно сложными системами, топ-менеджеры зачастую требуют от всех вокруг очень простых описаний, которые не сложнее сочинений второклассников. Это приводит к тому, что топ-менеджеры часто не могут уловить смысл сложной ситуации, формулирование которого требует более сложного терминологического аппарата;

2) неприятие негативных формулировок в деловых документах и презентациях, что делает критическое мышление затруднительным и приводит к тому, что топ-менеджеры не замечают нежелательных явлений до тех пор, пока они не начинают уничтожать компанию;

3) уверенность, что построение гипотез и моделей, а также теоретизирование бесполезны. Эта уверенность приводит к тому, что понимание смысла процессов и явлений ускользает от мышления топ-менеджеров, а смысл в значительной мере определяет целевое состояние управляемой системы;

4) уверенность в том, что чужой успешный опыт можно просто заимствовать, отказ понимать, что каждая компания имеет свои особенности, делающие внедрение любой идеи тонкой работой по настройке системы управления;

5) Микроменеджмент: уверенность топ-менеджеров в том, что их управленческий профессионализм подразумевает глубокое погружение в каждую ситуацию на местах: в результате топ-менеджеры занимаются задачами, которые должны решать локальные менеджеры. Это приводит к перегруженности топ-менеджмента, к управленческому инфантилизму среднего менеджмента, к потере смысла деятельности на уровне менеджмента низшего звена и исполнителей, к замедленной реакции системы управления на возникающие вызовы и к негибкости. Топ-менеджеры отказываются понимать, что их задача состоит не в руководстве («вождении руками») подчиненных на самом низшем уровне иерархии, а в создании условий, при которых менеджеры среднего и низшего звена самостоятельно справляются с локальными задачами и проблемами, перенося в коммуникацию с верхними этажами менеджмента только те ситуации, с которыми они не могут справиться самостоятельно.

5. Попытка строить систему, не зависящую от личных качеств сотрудников

Жёсткие системы, в которых личная инициатива сотрудников придавлена ворохом инструкций, положений и карт бизнес-процессов выглядят идеалом упорядоченности для многих руководителей. Такие системы бывают экономически эффективными, но только в случае очень крупного бизнеса, который предоставляет массовый и хорошо продаваемый продукт. Почему это так? Массовый и хорошо продаваемый продукт (кока-кола, макдональдз, проктер энд гэмбл и пр.) обеспечивает быструю оборачиваемость товарных запасов и генерирует маржу, которая компенсирует недостатки зрелых бюрократических систем. В частности, проблемы, возникающие на стыках специальностей и подразделений при осуществлении бизнес-процессов, хотя и наносят определённый ущерб, но он не так заметен на фоне большой маржи. В зрелых бюрократиях люди всего лишь винтики в огромном механизме, которые должны выполнять то, что написано в их картах должностей. Поэтому такие системы неспособны существенно повысить эффективность, если не оживить их мёртвую бюрократическую структурно-функциональную схему, не наполнить её новыми смыслами, которые позволят пересобрать целостность, распавшуюся на множество локальных позиций, целей и интересов руководителей дивизионов и департаментов. Компаниям, в которых заработанная маржа напрямую зависит от личной инициативы сотрудников и от их умения принимать самостоятельные решения, не стоит впадать в грех построения зрелой бюрократической системы. Это, как правило, приводит к потере эффективности и в дальнейшем к разорению.

©Александр Шохов