Игровые методы консалтинга (ОДИ): прошлое, настоящее, будущее. Эссе

ОДИ в СССР

Соприкоснувшиеся с гением Георгия Петровича Щедровицкого, участники и наследники Московского Методологического Кружка, ценят и любят изобретенные им организационно-деятельностные игры (ОДИ) [иногда их называют рефлексивными играми] как уникальную форму коммуникации, в процессе которой рождаются новые смыслы деятельности (а иногда и жизни) участников. Двадцать лет назад в России консалтинг развития сложных социально-экономических систем (городов, областей, отраслей, производственных объединений) довольно часто осуществлялся с использованием ОДИ. Из среды игротехников и методологов, которые тогда проводили игры, вышло немало системных консалтеров, успешно работающих сегодня на пространстве СНГ, в Европе, Израиле, Канаде и США. ОДИ — уникальная практика коммуникативного взаимодействия профессионалов, которая придает голографичность социально-проектному мышлению, ту самую голографичность (способность видеть и учитывать все ключевые позиции, интересы, цели, мотивы участников, а также условия и препятствия для развития социальных систем), которая позволяет строить реализуемые стратегии в сложном и постоянно меняющемся мире. Вероятно, лучшей школы системного мышления и организации развития через управление коммуникацией и мышлением, просто не существует.

В последние 10 лет игровые методы используются уже не так часто. Более того, 7-дневные и 10-дневные ОДИ, проводимые в СССР, остались в далеком прошлом, и, вероятно, уже никогда не вернутся в практику организационно-развивающего консалтинга. Игры стали существенно короче: 2-3-4 дня. Есть компании, которые заказывают даже однодневные игровые семинары, которые позволяют консалтерам получить общее представление о ситуации развития, в которой находится компания, но, разумеется, за один день невозможно ничего построить: можно только обозначить проблемы и бегло проанализировать причины их возникновения, а разработку стратегии развития и ее внедрение приходится осуществлять после такого диагностического семинара методами стандартного стратегического консалтинга.

Совершенно понятно отношение владельцев бизнеса к игровым методам. Отвлечение ключевых сотрудников от повседневной работы на несколько дней мгновенно ассоциируется у них с убытками. Тем более, что надо еще оплатить выезд за город, проживание, питание, да еще и консалтерам гонорар заплатить. Десять раз подумает любой владелец бизнеса, прежде чем на это согласится. Современные технологии консалтинга в большинстве случаев действительно позволяют обойтись без игровых методов, и полностью решить задачи, сформулированные заказчиком, в режиме личного взаимодействия с владельцами и топ-менеджерами бизнеса, а также за счет классических методов стратегического консалтинга, сводящихся к анализу спроса, деятельности конкурентов, упорядочению коллективной деятельности персонала компании (через уточнение структуры, функций, бизнес-процессов и пр.), уточнению и корректировке систем обмена данными и форм отчетности между отделами и подразделениями, к построению правильной системы мотивации (через конфигурирование мотивационного поля, в котором живут и действуют сотрудники), разработку политик (кадровой, технологической (технической), маркетинговой и др.).  Перечень методов, разработанных стратегическими консультантами, может быть сколь угодно длинным. Обычно вместо их перечисления я рисую вот такую схему (схема 1), которая, с моей точки зрения, упаковывает практически все методы стратегического консалтинга в единый трехуровневый процесс организации деятельности.

Схема 1. Трехуровневая схема управления развитием компании

Обратите внимание, что изображенная на схеме 1 система управления развитием работает только в том случае, если деятельность на всех трех уровнях осуществляется постоянно. Ведь все три уровня системы находятся в движении. И остановка одного из уровней мгновенно выводит систему из равновесия, и лишает ее возможности двигаться дальше (развиваться).

Развитие (говоря языком изображенной схемы) — это процесс постоянного приспособления к новым условиям, и если в компании он не существует как непрерывный, такая компания долго не удержится на рынке.

Современный стратегический консалтер может построить изображенную на схеме трехслойную деятельность в компании, не прибегая к методам игрового моделирования (ОДИ), используя только обычные инструменты, основанные на внедрении логики и здравого смысла в каждый участок коллективной деятельности компании. Разумеется, отдельные элементы методологии и игротехники при этом используются и применяются. Однако, консалтер не публикует этот внутренний процесс заказчику. Тот факт, что консалтер при этом находится в рефлексивной позиции по отношению ко всей этой трехслойной деятельности (схема 2) также остается за рамками диалога консалтера и заказчика как несущественная деталь.

Схема 2. Рефлексивная позиция стратегического консультанта в процессе построения системы управления развитием компании

 

Иными словами, классический стратегический консалтинг не предполагает развития рефлексивности заказчика. Сложность рефлексивно организованного сознания не является предметом анализа и обсуждения, и это принимается обеими сторонами как некое взаимовыгодное правило (консалтер не утомляет заказчика сложными рефлексивными процессами,  заказчик готов платить консалтеру за вполне конкретный и ощутимый результат, выражающийся в повышении эффективности системы управления).

Собственно, в этом и состоит главное отличие ОДИ от современного стратегического консалтинга: в ОДИ сознание участников (в том числе и сознание заказчика) подвергается усложнению и конфигурированию, в результате люди меняются, и сами начинают менять и организовывать свою коллективную деятельность. В стратегическом консалтинге четко проводится граница: не работать с сознанием заказчика, в особенности с его рефлексивной структурой. Должен сказать, что для формирования спроса на услуги стратегических консалтеров такая позиция чрезвычайно полезна: ведь заказчик и в следующий раз не сможет сам решить задачу развития (по той причине, что его сознание остается рефлексивно не усложненным), соответственно консалтер будет гарантированно приглашен на следующий заказ, а то, что умеет делать данный консалтер, будет пониматься заказчиком как индивидуальный талант или результат личной харизмы консалтера, но он не увидит в этом технологию самоуправления сознанием, которой пользуется консалтер, и о которой он молчит. Таким образом, можно сказать, что современный стратегический консалтинг — это односторонняя ОДИ.

Необходимо уточнить один важнейший нюанс: далеко не всегда в современном мире ОДИ полезны. Перечислю критерии, по которым я принимаю решение о необходимости ОДИ (на том, что такое современная ОДИ я остановлюсь чуть ниже).

Перечень критериев, по которым я принимаю решение о необходимости ОДИ

1. Если заказчик легко выходит в рефлексивные позиции в процессе коммуникации.

2. Если в компании есть прослойка людей (пусть даже небольшая), которые занимают позиции профессионалов, могут не соглашаться с первым лицом, спорить с ним, отстаивать свои варианты решений и в итоге убеждать первое лицо изменить решение или принять то решение, которое является наилучшим как для него, так и для них.

3. Если в компании сложная система управления, которую трудно охватить одним взглядом и которая проявляет в деятельности признаки децентрализации власти даже несмотря на жесткие попытки первого лица контролировать все процессы.

4. Если компания работает на нескольких рынках.

5. Если компания представляет собой множество юридических лиц, объединенных общими интересами их основных владельцев, число которых существенно меньше числа юридических лиц.

В этом перечне главным является второй критерий. Поскольку если в компании нет людей в позиции «профессионалов», а все соглашаются с первым лицом и с удовольствием возлагают на него ответственность за все последствия принятых им решений, с ними просто «не во что играть». В таком случае работать нужно с первым лицом, и делать с ним, фактически, индивидуальную ОДИ, которая будет либо односторонней (как в современном стратегическом консалтинге), либо двухсторонней (тогда рефлексивная структура сознания клиента начнет усложняться).

Современные ОДИ

Поскольку современные ОДИ проходят в течение 2-3-4-х дней,  сверхзадачей становится сделать максимум возможного за недолгое время игры: времени на исправление ошибок не будет. Что же такое рефлексивные игры сегодня? В первую очередь это инструмент консалтинга. Один из многих. Инструмент довольно сложный, с большим количеством опций настройки. Сегодняшние технологии проектирования игр и управления ими позволяют сделать за четыре дня намного больше, чем двадцать лет назад удавалось сделать за десять суток. Возможно, это связано также с общим ускорением мышления людей, с тем, что благодаря современным интернет-технологиям человек научился перерабатывать огромное количество информации в единицу времени, и с тем , что темп нашей жизни существенно ускорился по сравнению с концом 1980-х.

Современные ОДИ не могут проводиться без детальной диагностики ситуации в компании. Диагностика включает в себя все стандартные инструменты стратегического консалтинга плюс изучение рефлексивного потенциала ключевых управленцев и специалистов компании, понимание их позиций, целей, мотивов, сферы интересов и жизненных планов, связанных с данной компанией. Иными словами, в ходе диагностики осуществляется комплексный аудит деятельности компании, ее финансовых результатов (вплоть до детального финансового моделирования деятельности в некоторых случаях), кадровый и управленческий аудит. Когда диагностика сделана, консалтер понимает, что тормозит развитие, в каком направлении компания может или должна развиваться, и главное — консалтер строит несколько хорошо структурированных гипотез о том, как надо организовать коллективную деятельность сотрудников, чтобы эффективность компании и ее финансовые показатели существенно улучшились.

Но мало понять, что происходит, и куда надо двигаться. Необходимо также спроектировать ОДИ, которая за счет участия в ней сотрудников компании обеспечит это движение вперед, придаст мотивационный толчок, необходимый для любых изменений, сформирует видение будущего компании у ее сотрудников, которое для каждого из них будет желаемым, наконец, сформирует корпоративную культуру, которая в дальнейшем (инсталлированная в сознание) будет служить как бы внутренним верификатором действий каждого сотрудника. Консалтер проектирует игру.

Проект современной ОДИ должен включать в себя:

1. Состав групп (кто из ключевых персон в какой группе будет проживать ОДИ — крайне важно)

2. Тематика первого пленарного заседания и (хотя бы приблизительно) всех последующих.

3. Тематика внутригрупповых обсуждений (может меняться самими участниками, это оговаривается отдельно, но важно, чтобы они не замалчивали самые больные проблемы, а напротив, говорили именно о них)

4. Динамика движения участников ОДИ в рефлексивном пространстве по группам и индивидуально. Рефлексивным пространством я называю здесь уровни рефлексивного усложнения сознания участников.

5. Конфликтологическая динамика ОДИ (какие позиции проявятся, какие столкнутся, по какому поводу, что это даст в целом для организации деятельности компании и для ее эффективности и т.д.)

ОДИ обязательно изменяет структуру и конфигурацию сознания всех, кто принимает в ней участие. Это позволяет в дальнейшем рассчитывать на самоорганизацию многих процессов деятельности, на самоуправление многими ситуациями, которые раньше требовали непосредственного вмешательства первого лица. Чуда в этом нет: если люди начинают лучше понимать смысл того, что они делают, они начинают работать эффективнее, особенно управленцы и ключевые специалисты, для которых смысл деятельности — не роскошь, а совершенно необходимая вещь.

Проектирование современной ОДИ — тонкая и весьма детальная работа, состоящая в сценировании будущего игрового процесса в коммуникации консалтеров. Ведь если сделать другую тематику первого пленарного заседания, иначе распределить людей по группам, поднять другие темы для обсуждения внутри групп, игра будет совсем другой, и та система деятельности и управления компанией, которая построится, также будет другой. Соответственно, консалтеры должны в результате сценирования прийти к проекту, который в дальнейшем выводит компанию на целевые показатели эффективности. Причем выводит гарантированно. Вероятно, Вы понимаете, что при такой постановке вопроса каждое слово на игре не говорится консалтерами впустую, — ведь любая ошибка (даже в нюансах и в контекстах) может дорого стоить консультируемой компании.

Само проведение ОДИ, четко подчиненное проекту (когда все консалтеры удерживают все контексты), является, фактически, технологией проработки и моделирования изменений в компании, в ходе которой участники (сотрудники консультируемой компании) проявляют свое отношение к тому или иному варианту развития, вносят свои предложения, самоопределяются, берут на себя те или иные обязательства, глубже и системнее понимают деятельность своей компании.

Можно было бы сказать, что современная ОДИ является инструментом подготовки сознания персонала к внедрению уже разработанных консалтерами схем коллективной деятельности, однако есть важный нюанс: консалтеры могли ошибиться в своих сценариях развития компании, когда проектировали игру, и тогда в процессе ОДИ эта ошибка может быть осознана ими и исправлена. Кроме того, консалтеры не могут осуществить изменение вместо ключевых управленцев и специалистов компании. Они должны осуществить изменения сами, поскольку это их деятельность, их компания, их жизнь и их ответственность. В ходе игры сотрудники компании берут на себя ответственность за изменения, а, кроме того, согласуют друг с другом сущность этих изменений. И это крайне важно для будущего компании и для быстрого внедрения стратегии развития, которая появится в результате ОДИ и дальнейшей работы консалтеров.

Будущее игровых методов (ОДИ) в консалтинге сложных социальных систем

Будущее игровых методов консалтинга (ОДИ) определяется в первую очередь степенью подготовленности сознания топ-менеджеров сложных социальных систем. В настоящий момент управленческая компетентность высших руководителей многих сложных социальных систем оставляет желать лучшего. Большинство современных топ-менеджеров неспособны даже уверенно думать об «организации развития». Сам термин внушает им невероятную скуку и лишает их глаза блеска. Слава Богу, есть исключения из этого общего правила: для людей рефлексивно осредствленных игровые технологии обычно интересны и практически сразу понятны. Для людей нерефлексирующих есть инструменты стратегического консалтинга и «односторонняя ОДИ». Являясь оптимистом по характеру, я полагаю, что естественный управленческий отбор в странах СНГ рано или поздно начнет обеспечивать возможности карьерного роста в основном для рефлексивно осредствленных топ-менеджеров. Но это, скорее всего, не повлечет за собой роста рыночного спроса на ОДИ. Рефлексивная осредствленность новых управленцев приведет к тому, что они всю деятельность своей компании организуют как ОДИ и станут сами себе консалтерами. Кстати, таких систем управления, построенных рефлексивно осредствленными топ-менеджерами, становится в крупных городах СНГ все больше. Форма ОДИ для организации любой деятельности хороша тем, что она способствует проявлению инициативы, позволяет выявить на ранних стадиях конфликты и разрывы в деятельности, потенциальные ошибки и неточности, и своевременно устранить их. Это обеспечивает безупречную работу компании в логике схемы 1.

Когда я говорю о рефлексивно осредствленных топ-менеджерах, я не имею в виду, что эти самые топ-менеджеры пройдут подготовку в школах методологии и игротехники, которые в несчетном количестве открываются в Москве и других крупных городах СНГ. К сожалению, современное методологическое сообщество в значительной мере утратило связь с социально-экономическими реалиями. ОДИ, которые являются сложно конфигурируемым инструментом стратегического консалтинга, умеют делать очень немногие методологи и игротехники, получившие опыт в многочисленных консалтинговых проектах. Методологи и игротехники, не имеющие такого опыта, смогут обучить будущих топ-менеджеров разве что выходу в рефлексию. Но выход в рефлексию показывается в течение нескольких минут, а осваивается человеком за несколько часов. Разумеется, методологи и игротехники найдут, чему учить: с этой целью они изобретают сложную систему терминов, приемы схематизации и т.п. Однако, большая часть этих знаний и навыков имеет весьма ограниченное применение, и вряд ли может оказаться полезной в современном стратегическом консалтинге.

Но где же учиться людям с высоким рефлексивным потенциалом, которые способны стать рефлексивно осредствленными топ-менеджерами? «Управление развитием сложных социально-экономических систем» — дисциплина, которую должен знать каждый современный топ-менеджер — сегодня не преподается ни в одном ВУЗе СНГ. Отдельные фрагменты этой комплексной дисциплины (в виде менеджмента организации, маркетинга и т.п.) преподаются  в отрыве от игровых методов и представляет собой просто историю теоретических конструкций, разработанных социологами, экономистами и другими учеными. С живой практикой управления эти дисциплины практически ничто не связывает. Поэтому единственный путь для рефлексивно осредствленного человека стать топ-менеджером — это нигде и ничему не учиться, или учиться, но только «для галочки», чтобы дипломы были красивые (ведь кадровики реагируют в основном на дипломы, а не на людей), а главная деятельность топ-менеджера — постоянная, никогда не прерывающаяся ОДИ, в ходе которой он переигрывает соперников и конкурентов, организует деятельность, строит новые смыслы, ставит цели, находит пути их достижения и формирует команды — осваивается им за рамками образования, при этом чаще всего  человек с высоким рефлексивным потенциалом опирается исключительно на свои способности, данные ему от природы. Разумеется, если такому человеку повезло и он начал участвовать в ОДИ, его саморазвитие существенно ускорится, но очень важно, чтобы он не попал под влияние какого-нибудь методологического гуру (который будет полжизни держать его в статусе «ученика»), а развивался исключительно самостоятельно.

(с)Александр Шохов

 

 

 

Прочтено (1333) раз