Чем мы полезны

“Все успешные компании уникальны. Все разоряющиеся похожи друг на друга”.

©Александр Шохов


Наша миссия – ускорять и гармонизировать развитие компаний, а также содействовать прогрессу крупномасштабных систем (городов, областей, отраслей, стран, государственных систем управления, общественно-политических институтов и т.д.). 

Прогресс и развитие мы понимаем в первую очередь как усложнение технологий (будь то технологии производства, обработки данных, управления или мышления). Усложнение технологий требует принципиально новых компетенций. В наши дни от управленцев требуется компетентное принятие решений в сложных условиях, когда неполнота данных и неопределенность становятся почти постоянным контекстом деятельности любого управленца и любого владельца бизнеса. Формирование таких компетенций — неотъемлемая часть нашей работы.

 

Что именно мы делаем?

Признаки разоряющихся компаний

Организовать развитие правильно

Отлаженное функционирование и гибкость

Стратегическая сессия как одна из технологий командоформирования

Наши книги

Наши клиенты

Контакты

Что именно мы делаем?

  1. Мы комплексно изучаем Ваш бизнес. Углубляясь в нюансы технологии, в бизнес-процессы, в то, как фактически Ваша компания работает и зарабатывает.
  2. Мы находим неоптимальности, неэффективность, нерациональности.
  3. Мы ищем и находим управленческие ошибки: в управлении материальными потоками, персоналом, финансами, информацией и т.д.
  4. Мы проводим детальное интервью со всеми Вашими ключевыми сотрудниками: с топ-менеджерами, с менеджерами, с ключевыми специалистами.
  5. Мы вместе с Вами анализируем собранную информацию и находим наиболее важную, корневую, ключевую на сегодняшний день проблему, решение которой даст наибольший эффект.

Тайминг с 1 по 5-й пункт — от 5-ти до 10-ти рабочих дней в зависимости от численности людей в системе управления.
На следующей стадии мы начинаем процесс, который проще всего назвать “организацией развития”. Мы включаем в процесс Ваш ключевой персонал.

Для нас очень важно, чтобы они принимали участие в проектировании инноваций. Это важно, поскольку только вовлечение Ваших сотрудников в разработку инновации обеспечивает 100%-ную внедряемость. Формы вовлечения могут быть разными — от личных встреч и совещаний рабочих групп — до стратегических сессий длиной в несколько дней. Форму мы выбираем в зависимости от масштаба решаемой проблемы, и от текущей ситуации.

Приблизительно в течение 5-ти или 10-ти дней удается разработать детальный проект инноваций, который всесторонне откритикован всеми заинтересованными лицами, в котором учтены все интересы, пожелания, опасения, риски и т.д. Проект, во внедряемость которого верит весь ключевой персонал компании, и во внедрении которого каждый ключевой сотрудник лично заинтересован.

Затем мы внедряем инновацию и корректируем ее внедрение в случае необходимости. Мы обучаем персонал либо набираем новый с требуемым объемом компетенций, мы помогаем найти решения, которые сотрудники компании по каким-то причинам сами найти не могут и оказываем поддержку всем управленцам компании.


Развитие компаний — увлекательный процесс, в котором команда получает вдохновение и радость от инноваций, когда находятся решения проблем, изначально казавшихся очень сложными, когда формулируется, понимается и реализуется уникальное рыночное преимущество компании. Организация развития — это специфическая деятельность, направленная на умелое использование различных социальных технологий, которые обеспечивают быстрое и конкурентоспособное развитие.

Скорость развития — это ключевой показатель сегодня. От момента замысла до выхода идеи на рынок — период времени, который называют time to market — становится ключевым условием конкурентоспособности. При этом конкурируют сегодня уже не технологии изготовления тех или иных товаров и услуг. Конкурируют модели управления. Полное понимание этой идеи позволяет создавать успешные и масштабируемые бизнесы в любой отрасли и в любой стране.

Мы имеем опыт внедрения комплексных инноваций в компаниях, холдингах, в отраслях, в системах управления территориями (областями, странами), в управлении общественным мнением, в построении самообучающихся систем управления (с многочисленными обратными связями).

Мы смотрим на каждую ситуацию как на возможность. И стремимся воспринимать ее без попыток неоправданного упрощения. Например, когда нам говорят “Нам нужен анализ конкурентов”, мы понимаем, что эта задача может оказаться не приоритетной при ближайшем рассмотрении. Знание того, что предпринимают конкуренты будет бесполезным, если система управления компании не готова гибко реагировать на запросы рынка, если не решены вопросы распределения функций, полномочий, ответственности, если внутри компании не сконфигурировано мотивационное поле, которое мотивирует сотрудников проявлять на работе все свои лучшие качества и прилагать сверхусилия (не предусмотренные должностными инструкциями) для достижения компанией успеха. Если сотрудники демотивированы, если решения в компании либо не принимаются вовсе, либо принимаются неправильные, никакой анализ конкурентов не поможет исправить ситуацию.

Мы можем помочь только тем, кто хочет получить помощь и кто готов к инновациям. Готовность к инновациям означает готовность изменять базовые, самые фундаментальные принципы построения бизнеса, — ведь бизнес – это система деятельности, в которой все взаимосвязано и переплетено сетью взаимовлияний.

Перейти наверх

Признаки разоряющихся компаний

  1. Свободный денежный поток меньше или равен объему необходимых оборотных средств. Это означает, что даже если на бумаге прибыль есть, то ее нет фактически, в свободном от обязательств денежном потоке.
  2. Негибкая и медленно реагирующая система управления. Негибкость и медленная реакция обычно проявляются в бюрократизации, а также в том, что малейшее отклонение ситуации от стандартной ставит исполнителей и менеджеров нижнего уровня в тупик. Иногда негибкость проявляется в косности мышления топ-менеджеров и владельцев, в их попытке цепляться за старые, уже не работающие сегодня правила, методы, принципы, алгоритмы работы и т.д. Причина такой ситуации обычно лежит в сфере неоптимального распределения полномочий, а также в чрезмерной настроенности владельцев и топ-менеджеров на микроменеджмент, на руководство, на контроль каждого шага подчиненных. Негибкая система боится инициативы подчиненных и менеджеров, создает ситуации, когда инициатива наказуема. Соответственно, внутри системы управления накапливается значительное число ошибок и отклонений от оптимального функционирования, и компания выпадает из рыночного контекста.
  3. Наличие большого числа функциональных дыр и участков бизнес-процессов, за которые никто не отвечает. Функциональные дыры – это части деятельности, которыми никто не занимается, и за которые никто не отвечает. Часто их наличие демонстрирует отсутствие в компании четкого распределения обязанностей и ответственности.
  4. Боязнь инноваций в кормящих направлениях деятельности. Разоряющиеся компании боятся инноваций. Речь не идет о новых бизнес-направлениях, напротив часто причиной разорения является именно распыление ресурса на несколько направлений. Здесь имеются в виду в первую очередь необходимые и назревшие изменения в существующих, работающих направлениях бизнеса. Разоряющиеся компании опасаются, что инновации в кормящих направлениях бизнеса приведут к тому, что они перестанут функционировать. Топ-менеджеры понимают, что кормящие направления бизнеса работают с большим количеством недостатков, но опасаются что-то менять. В меняющемся мире это приводит к разорению.
  5. Низкая финансовая грамотность владельцев и топ-менеджеров. Часто разоряющиеся компании оказываются в сложном финансовом положении, поскольку владельцы и топ-менеджеры не различают оборотные средства и прибыль, искренне считая, что доход – это и есть прибыль, и не понимая, зачем нужны такие вещи как управленческая отчетность, которой можно доверять, система KPI и прочие премудрости, которые придуманы консультантами, чтобы вводить в заблуждение честных бизнесменов. )

Перейти наверх

Организовать развитие правильно

Правильно — означает эффективно (с достижением поставленных целей) и рационально (с оптимальным использованием ресурсов).

Правильно — означает, что в каждой компании нужно организовывать развитие с учетом многих нюансов и обстоятельств. Даже если речь идет о заимствовании каких-то алгоритмов работы, которые уже реализованы в других компаниях, необходимо особое внимание уделить тому, чтобы этот заимствованный алгоритм оказался внедряемым и применимым в данной компании. Прямое заимствование в большинстве случаев невозможно. Необходимо организовывать развитие с учетом массы нюансов, которые есть в каждой компании.

Правильно — означает быстро. Потому что долгие изменения демотивируют персонал, разрушают систему деятельности и искажают систему управления.

Правильно — означает с использованием лучших социальных технологий, лучших практик анализа бизнеса и рынка.

Правильно — означает умно, аккуратно и предельно внимательно устранить те симптомы, которые совпадают с признаками разоряющихся компаний, сформулированными выше. Отдаленно это похоже на хирургическую операцию на сердце, когда нет права на ошибку.

Перейти наверх

Отлаженное функционирование и гибкость

Некоторые топ-менеджеры считают, что отлаженное функционирование — это противоположность гибкости. Мы придерживаемся иной точки зрения. Отлаженное функционирование может подразумевать значительную гибкость. Даже в случае, если мы говорим о системе государственного управления. Можно сделать систему управления гибкой, и одновременно отлаженной. Гибкость — это распределенная в системе управления власть принимать решения на месте, не согласовывая их с инструкциями, правилами, положениями и вышестоящим руководством. Власть, распределенная по функциональному полю правильно, обеспечивает гибкость.

В современных компаниях хорошо работают комплексные системы управления, представляющие собой сочетание классической иерархической системы (единоначалия), матричной системы (где кроме начальников из иерархической системы присутствуют владельцы бизнес-процессов, руководители проектов и т.д.), а также сетевой системы управления (командной, где все участники общаются об инновациях и развитии как равные, оставляя статусы и погоны на входе в коммуникацию).

Построение таких комплексных систем не означает хаоса. Элементы популярного у разработчиков программных продуктов agile (самоуправления, аутопойэзиса в условиях постоянно развивающихся и усложняющихся требований к продукту коллективного труда) сегодня внедряются в системы управления повсеместно, поскольку они обеспечивают требуемый уровень креативности, гибкости, адекватности и обучаемости системы управления, что и создает условия для внедрения инноваций. Иными словами, современный тренд состоит в переходе от жесткой иерархии к гибкой, от жестко закрепленных за конкретными фигурами полномочий принимать решения к командной и сетевой коммуникации, в которых эти решения обсуждаются на принципах равенства, а затем принимаются и становятся обязательными для всех участников обсуждения. Сетевым образом распределенная власть обеспечивает гибкость и самоуправляемость, и одновременно делает возможным отлаженное функционирование (благодаря осмысленному менеджменту в каждой точке системы).

Перейти наверх

Стратегическая сессия как одна из технологий командоформирования

Мы широко используем стратегические сессии по социальной технологии живого моделирования коллективной деятельности (автор А.Шохов). Эта технология показала свою результативность при решении огромного спектра задач развития, в организациях разного масштаба и разной специализации. Переход от иерархической или матричной модели управления к agile и подобным технологиям само- и взаимоуправления при правильном использовании социальных технологий происходит быстро и обеспечивает повышение результативности практически сразу, поскольку решается важнейшая проблема преодоления сопротивления инновациям со стороны топ-менеджеров и ключевых сотрудников организации.

Стратегическая сессия — это яркий, незабываемый, полный творческих озарений и открытий процесс, который тщательно готовится. В сессии нет повестки дня, нет сценария, нет заранее прописанных ролей. И тем не менее это процесс, полный драматизма, перипетий, открытий и конфликтов, которые в финале стратегической сессии позволяют прийти к наиболее оптимальному и наиболее внедряемому варианту развития компании, вывести компанию в режим самоуправления и саморазвития. Решение о направлении развития, выработанное в коммуникации, построенной по принципу равенства, в которой позиция и точка зрения каждого участника может быть проявлена, услышана и понята другими, проходит всестороннюю проверку на реализуемость и внедряемость силами данной команды, что обеспечивает высокую скорость и продуктивность организационных изменений.

Стратегические сессии могут применяться не только для решения задач развития компаний. Они также хорошо работают для организации команд в сферах, далеких от бизнеса: в политике, в гражданском самоуправлении, в решении творческих задач, и даже для целей персонального развития. В какой бы сфере ни потребовалась разработка внедряемой и со всех сторон откритикованной программы эффективных и рациональных действий, стратегическая сессия может помочь.

Разумеется, проведение стратегической сессии само по себе не является панацеей во всех случаях и ситуациях. Если не выполнить качественный анализ рынка и потребительских предпочтений, анализ продукта (услуги), финансовый анализ, производственно-технологический анализ, анализ продаж, анализ функционирования всей товаро-проводящей цепи (от сырья до конечного продукта), если не сделать правильных выводов и не принять компетентных решений на основании полученной информации, стратегическая сессия не поможет :). Но если подходить к поиску решений комплексно, разбираясь во всех важных нюансах, стратегическая сессия может стать важнейшим событием, подготавливающим и обеспечивающим внедрение инновации.

За счет чего коммуникация в ходе стратегической сессии приводит к существенным изменениям в коллективной деятельности?

  1. Каждый может быть услышан, позиция и точка зрения каждого может быть учтена;
  2. Общение жестко нормируется модераторами: можно перебивать друг друга, говорить следует только если есть что сказать, в ходе коммуникации четко удерживается тема, участники обмениваются друг с другом четкими смыслами, не разливаясь “мыслью по древу”;
  3. Все ключевые фигуры, собранные в одном месте в одно время, могут принять все ключевые решения; в режиме обычной работы согласование позиций и точек зрения может занимать недели и месяцы, на стратегической сессии это занимает часы;
  4. Поскольку каждая идея и каждый проект изменений всесторонне откритиковывается всеми участниками, внедряемость инноваций существенно повышается;
  5. Коммуникация моделирует деятельность: как люди обсуждают инновацию, так они и будут ее реализовывать, в этом смысле стратегическая сессия моделирует работу и развитие компании;
  6. В разных организациях в ходе стратегической сессии удается смоделировать развитие компании на различный период времени. Как правило, трехдневная стратегическая сессия позволяет смоделировать развитие компании на 1 год. Это связано с тем, что в течение трех дней плотной, насыщенной коммуникации можно проговорить множество деталей и нюансов, которые выступят факторами развития, и сохранят актуальность в течение года. Более короткие стратегические сессии позволяют смоделировать развитие компании на более короткий промежуток времени.

Перейти наверх


Наши книги

soznanie_cover

Eagle's Vision

обложка книги про торговые компании

Перейти наверх

Наши клиенты

Наиболее крупные заказчики за последние годы

Перейти наверх

Контакты:

Александр Шохов

www.shokhov.com
shokhov@gmail.com

SKYPE Alexander_Shokhov_Astana
+38(093)1840333 Viber, WhatsApp

www.facebook.com/shokhov.alexander

 

 

 

Перейти наверх

Прочтено (150324) раз

Leave a Reply