Почему некоторые компании успешно развиваются и повышют свою экономическую эффективность, а другие не делают этого? Почему одни страны успешно развивают науку и экономику, а другие плетутся в хвосте современных трендов развития? Почему для одних управленцев развитие является ценностью и важнейшим приоритетом, а для других это плохо измеримые риски и головная боль? 

Вся история развития менеджмента как искусства управления пронизана попытками найти причины такого разделения. 

Можно предположить, что главной причиной успешного и эффективного развития является готовность управленцев верхнего уровня к принятию рискованных решений. Рискованных не в смысле необдуманных или неосторожных. Рискованных в смысле «никогда раньше такого не делали». 

Есть пять демонов, преследующих топ-менеджеров, которые пожирают саму возможность успешного и эффективного развития

1. Принципиальный отказ от развития

Отказ от развития может звучать как фразы «Нам сейчас не до этого», «Мы ещё не готовы», «Сейчас у нас аудиторская проверка», «Сейчас это несвоевременно» и т.д. В переводе с управленческого на русский эти фразы означают «Мы не верим, что кто-то может предложить нам нечто такое, что действительно принесёт нам дополнительные деньги. Мы уверены, что делаем всё возможное для развития, и никто не может сделать ничего другого, что работало бы лучше. Поэтому просто не мешайте нам делать наше дело». 

Ну представьте: к Вам приходит изобретатель, который в состоянии на 5% уменьшить себестоимость Вашей продукции за счёт технологии, внедрение которой обойдётся Вам в очень небольшую сумму. И Вы говорите ему: «Нам сейчас не до этого, у нас проверка». При этом Вас даже не очень интересует суть его изобретения. Вы просто не хотите создавать себе дополнительные сложности, что-то кому-то доказывать, брать на себя инициативу и ответственность.

Часто принципиальный отказ от развития можно наблюдать не в отдельной компании, а на уровне большой страны. Когда возникает какая-либо смелая идея, тут же включаются типичные реакции: «Мы к этому ещё не готовы», «Этот путь не для нас», «Нам бы хотя бы с простыми задачами справиться» и так далее. Поэтому принципиальный отказ от развития можно считать одним из самых распространённых и хищных демонов, пожирающих экономическую эффективность и замедляющих развитие.

 

2. Отказ от первенства

К Вам приходят с предложением: «Давайте внедрим вот такую технологию и начнём выпускать новую продукцию». Вы спрашиваете: «А кто-нибудь уже это делал раньше?». Вам отвечают: «Нет. Вы будете первым». «Ну тогда нет, — решаете Вы. — Мы вовсе не хотим быть подопытными». 

Такая позиция может показаться осторожной и обоснованной. Действительно, если никто раньше ничего подобного не делал, каковы Ваши шансы на успех? Они, конечно, невелики. И Вы отказываетесь от этой возможности.

С другой стороны такая позиция означает, что Вы никогда ничего не будете делать первым. А значит, никогда не получите значительную долю рынка, не станете лидером в отрасли, не разовьёте свой бизнес быстрее конкурентов. Вы будете всегда воспроизводить лучшие чужие практики.

Нередко в ситуациях, в которых топ-менеджеры проявляют осторожность, предприниматели идут на риск и решаются быть первыми. Потому что предприниматель всей историей своей жизни подготовлен к риску, а топ-менеджер не готов рисковать своей репутацией, должностью, зарплатой и бонусами.

3. Финансовая неграмотность, неумение оценить риски и возможности

Что бы мы ни задумали, для реализации потребуются деньги. А чтобы понять, есть ли у Вас деньги, их надо уметь правильно считать. В инвестициях и в развитии слова «дорого» и «дёшево» практически лишены смысла. Зато получают смысл обоснованные заявления вроде этого:  «деньги вернутся через год с прибылью 25%». Любое начинание требует финансово-экономического моделирования возможных результатов. Неумение правильно оценить риски и возможности является ещё одним демоном, пожирающим возможность эффективного развития.

4. Управленческая безграмотность

Непонимание основ управления компанией или макросистемой (такой как город, регион, отрасль, страна) приводит к тому, что ситуация начинает развиваться неуправляемо. Любое управление — это движение управляемой системы к целевому состоянию, к достижению каких-то интегральных (общесистемных) результатов. Часто управленцы вообще не задают себе вопрос, каково целевое состояние управляемой системы. А если даже и задают этот вопрос, часто оказываются неспособны описать это целевое состояние в каких-либо понятных терминах и показателях. Некоторые наиболее типичные ошибки, возникающие при этом: 

1) выбор большого числа интегральных показателей (больше 5-ти); 

2) непонимание, как выбранные показатели связаны друг с другом через другие показатели или непосредственно;

3) неспособность доказать полноту и достаточность набора выбранных показателей;

4) неспособность распределить полномочия и ответственность и сформулировать цели на языке выбранных показателей;

5) непонимание необходимости постоянной обратной связи о текущих результатах и прямой коммуникации, в которой формулируются причины отклонения факта от плана.

Управленцы часто демонстрируют ограниченность управленческого мышления, которая проявляется в следующих симптомах:

1) боязнь сложных терминов, сложных концепций, отказ понимать что-либо сложное, разбираться и обучаться. Управляя достаточно сложными системами, топ-менеджеры зачастую требуют от всех вокруг очень простых описаний, которые не сложнее сочинений второклассников. Это приводит к тому, что топ-менеджеры часто не могут уловить смысл сложной ситуации, формулирование которого требует более сложного терминологического аппарата;

2) неприятие негативных формулировок в деловых документах и презентациях, что делает критическое мышление затруднительным и приводит к тому, что топ-менеджеры не замечают нежелательных явлений до тех пор, пока они не начинают уничтожать компанию;

3) уверенность, что построение гипотез и моделей, а также теоретизирование бесполезны. Эта уверенность приводит к тому, что понимание смысла процессов и явлений ускользает от мышления топ-менеджеров, а смысл в значительной мере определяет целевое состояние управляемой системы;

4) уверенность в том, что чужой успешный опыт можно просто заимствовать, отказ понимать, что каждая компания имеет свои особенности, делающие внедрение любой идеи тонкой работой по настройке системы управления.

 

5. Попытка строить систему, не зависящую от личных качеств сотрудников

Жёсткие системы, в которых личная инициатива сотрудников придавлена ворохом инструкций, положений и карт бизнес-процессов выглядят идеалом упорядоченности для многих руководителей. Такие системы бывают экономически эффективными, но только в случае очень крупного бизнеса, который предоставляет массовый и хорошо продаваемый продукт. Почему это так? Массовый и хорошо продаваемый продукт (кока-кола, макдональдз, проктер энд гэмбл и пр.) обеспечивает быструю оборачиваемость товарных запасов и генерирует маржу, которая компенсирует недостатки зрелых бюрократических систем. В частности, проблемы, возникающие на стыках специальностей и подразделений при осуществлении бизнес-процессов, хотя и наносят определённый ущерб, но он не так заметен на фоне большой маржи. В зрелых бюрократиях люди всего лишь винтики в огромном механизме, которые должны выполнять то, что написано в их картах должностей. Поэтому такие системы неспособны существенно повысить эффективность, если не оживить их мёртвую бюрократическую структурно-функциональную схему, не наполнить её новыми смыслами, которые позволят пересобрать целостность, распавшуюся на множество локальных позиций, целей и интересов руководителей дивизионов и департаментов. Компаниям, в которых заработанная маржа напрямую зависит от личной инициативы сотрудников и от их умения принимать самостоятельные решения, не стоит впадать в грех построения зрелой бюрократической системы. Это, как правило, приводит к потере эффективности и в дальнейшем к разорению.

©Александр Шохов