Большие системы непредсказуемы и непослушны

Управлять большими системами (холдинг, отрасль экономики, город, культура и т.д.) — не то же самое, что управлять малыми (магазин, ресторан, мастерская). В чём отличие?

  1. Вы не можете охватить большие системы «одним взглядом». А потому не можете предсказать, как они отреагируют на то или иное решение или действие, предпринятое Вами. Иными словами, они ведут себя непредсказуемо.
  2. Приказы, запреты и указания не работают. Система слишком велика, чтобы Вы могли своевременно в каждой её точке давать руководящие указания или что-либо эффективно запрещать. Большие системы непослушны приказам и запретам.

Вы можете сказать: «Как же так? Ведь если невозможно предсказать, как поведёт себя управляемая система при том или ином воздействии и если нельзя приказать или запретить что-либо, это означает, что большими системами управлять невозможно.

Да, такая точка зрения широко распространена. Многие управленцы (министры, губернаторы, президенты, руководители крупных компаний и холдингов) действительно отказываются от самой идеи управления системой как целым. Они начинают либо управлять небольшими частями системы либо ограничивают управление «ближним кругом» подчинённых и приближённых, и становятся «начальниками водопада»: просто наблюдают, как система работает, и делают вид, что отвечают за полученный результат.

Управление неуправляемым

И всё же управление большими системами как целым возможно. Для этого необходимо и достаточно использовать два принципа:

1. Получение быстрой обратной связи

2. Спрямление коммуникаций

Благодаря современным информационным технологиям соблюдение этих двух принципов становится всего лишь технической задачей. 

Как эти два принципа позволяют преодолеть сформулированные выше особенности больших систем, которые делают их непредсказуемыми и непослушными?

Поскольку Вы не знаете, как отреагирует большая система на то или иное действие или решение, Вы можете только наблюдать за её реакцией и учитывать её в дальнейших решениях. Чем меньше время между реакцией и поступлением к Вам информации о ней, тем быстрее Вы сможете откорректировать принятое ранее решение. Вы как бы сможете «подруливать», направляя систему к целевому состоянию, а обратная связь даёт Вам возможность видеть, куда и как именно движется система (разумеется, «куда» и «как» описывается на языке выбранных показателей)..

Кстати, эта азбучная истина также весьма интересна: управлять большой системой означает не наблюдать за тем, как она работает, а направлять её к целевому состоянию, которое описано на языке некоторых неслучайно выбранных показателей.

Для того, чтобы получать обратную связь в режиме «онлайн» необходимо внедрить соответствующие IT-решения и получать информацию в таком виде, который удобен для принятия управленческих решений.

Поскольку сигналы внутри иерархических систем всегда искажаются при переходе с одного уровня иерархии на другой, в Ваших интересах максимально спрямить коммуникации. Иными словами, вместо того, чтобы принимать решения на основе отчётов, подготовленных в департаментах, можно создать в больших системах «облачную демократию» и интересоваться мнением людей по любой теме/проблеме, которая представляет интерес. В результате спрямления коммуникаций Вы как управленец сможете увидеть, что на самом деле думают люди, а это предоставляет опытному управленцу ключи для управления общественным сознанием.

 

Условия, правила и нормы

Большая система не восприимчива у приказам и запретам, но она принимает задаваемые управленцем условия, правила и нормы как часть объективной реальности, в которой она живёт. Этим можно пользоваться для управления. Но чтобы это делать, управленцу необходимо удерживать позицию внешнего агента по отношению к управляемой системе, то есть управленец оказывается во внешней среде по отношению к системе, за её границами.

Вопрос о том, как провести границы большой системы, также не лишён интереса. Любые системы (в том числе и большие) находятся в постоянном взаимодействии с внешней средой: внешняя среда поставляет информацию, ресурсы для её функционирования. Внешняя среда также является потребителем продуктов (выходов) большой системы. Например, во внешней среде по отношению к отрасли экономики находятся другие отрасли, которые потребляют произведённые в ней продукты.В то же время система оказывает управляющее влияние на внешнюю среду посредством коммуникаций (договоров, условий поставок, цен и т.п.). А внешняя среда оказывает управляющее влияние на систему и то, как она функционирует. Условия, правила и нормы функционирования больших систем также определяются агентами внешней среды, одним из которых является управленец, претендующий на управление большой системой как единым целым.

Если управленец теряет свою внешнюю позицию по отношению к управляемой системе, он лишается возможности управлять ею. 

Внешняя позиция управленца конструируется и удерживается им за счёт постоянных рефлексивных самоописаний.

Постоянно удерживать управленческие смыслы

Вы описали целевое состояние управляемой системы. Вы настроили необходимые инструменты для получения расширенной и быстрой (онлайн) обратной связи. Вы максимально спрямили коммуникации, превратив большую систему в плоскую коммуникативную сеть, лишённую иерархических уровней. Теперь нужно направлять большую систему к целевому состоянию. И возникает важный вопрос. Как следует учитывать полученную обратную связь в следующих решениях, чтобы они приводили к более желаемым результатам? Узнавание особенностей реакции большой системы на управленческие воздействия происходит постепенно, с накоплением управленческого опыта. Поэтому важно как можно чаще принимать решения, получать обратную связь, предполагать почему обратная связь именно такова, задавать правильные вопросы людям, населяющим большую систему (в процессе спрямлённой коммуникации), обдумывать полученные от людей ответы и творчески подходить к конструированию следующих управленческих воздействий. Для всей этой деятельности важно не выпадать из позиции управленца и удерживать управленческие смыслы деятельности. Тогда управление большими системами оказывается возможным.

© Александр Шохов