Шесть уровней финансовой грамотности. Насколько украинские компании далеки от идеала?

Многие бизнесмены, начиная консалтинговый проект, произносят стандартную фразу: «По бухгалтерии у меня прибыль есть, а в кармане я её не чувствую». Не только в Украине, но и в других странах мы часто сталкиваемся с ситуацией, когда бизнесмены не очень хорошо считают деньги. И не только владельцы бизнеса: часто плохо считают и генеральный директор, и вся команда топ–менеджеров.  Причина в том, что команда управленцев не очень хорошо понимает суть финансового учёта и не осознаёт полезности концепции поддержки управленческих решений с помощью финансовых отчётов.

Финансовый учёт можно превратить в полноценную систему поддержки управленческих решений в компании, и тем самым значительно  повысить эффективность ведения бизнеса. Речь идёт не столько о грамотности финансистов, сколько об уровне финансовых знаний всего топ–менеджмента и владельцев компании.  Речь идёт не о понимании книжных истин из учебников по финансовому менеджменту, а о более глубоком понимании всеми управленцами бизнес–модели, благодаря которой компания зарабатывает деньги.

Именно в этом центральный смысл модели шести уровней финансовой грамотности топ–менеджмента компаний. Её предложили авторы (E.George, Jr.Manners) уже знаменитой статьи «Six levels of financial knowleges», опубликованной в 2006 году[1]. На русский язык эту статью никогда не переводили, и она, возможно, до сих пор неизвестна какой-то части бизнес-сообщества. В этой публикации будут изложены, дополнены и прокомментированы её основные идеи.

Первый уровень финансовой грамотности. Наличие финансовой отчётности, которой можно доверять

Компания способна корректно считать и регулярно готовить отчетность в консолидированном виде как по компании в целом, так и по каждому бизнес-юниту. Отслеживать активы, которыми она управляет, доходы и расходы, кредиторскую и дебиторскую задолженность, наличие свободного (несвязанного обязательствами) денежного потока. Консолидированная отчётность должна включать три основных отчёта: баланс (BS), отчёт о  прибылях и убытках (P&L), отчёт о движении денежных средств (CF).

Несмотря на очевидную необходимость этого уровня финансовой грамотности, он имеется далеко не во всех украинских компаниях. Чтобы подготовить финансовую отчётность, необходимо разработать документ под названием «Учётная политика». В  нём должны быть сформулированы основные правила и принципы осуществления учёта.

Приведу пример «бесполезной» системы финансовой отчётности. Компания регулярно по итогам месяца и квартала делает три основных отчёта BS, P&L, CF. Однако, прогноз на будущие периоды этих трёх отчётов не делается, поскольку финансовый директор считает этот процесс трудоёмким.  Ведь для этого необходимо учесть нюансы всех действующих контрактов, составить график ожидаемых поступлений денежных средств и график платежей на ближайшие месяцы.  В его отчётности виден только прошлый результат. Причём не сразу по окончании отчётного периода, а только через несколько недель. Такой финансовый учёт часто называют «посмертным», когда уже ничего нельзя изменить. Управленцы компании принимают решения, не имея возможности опираться на прогнозы финансовых результатов.

Второй уровень финансовой грамотности.  Управленцы могут общаться терминами «полная себестоимость», «постоянные и переменные затраты», «товарооборот», «маржа», «прибыль»

Расчет полной себестоимости продукции часто бывает непростой задачей. Однако, если управленцы компании научились мыслить и общаться в терминах полной себестоимости продукции (или услуг), идентифицируют постоянные и переменные затраты, оперируют терминами «товарооборот», «маржа», повышаются шансы, что компания не будет работать в убыток.

Вот что бывает, если этот уровень отсутствует. Завод шампанских вин рассчитывал себестоимость продукции, включая в неё цену виноматериала и стоимость бутылки. По итогам полугодия выяснилось, что компания оказалась в убытке. Топ-менеджмент предположил, что убытки связаны с недостаточным объёмом выпуска продукции.

О расчёте полной себестоимости продукции компания не задумывалась, хотя в неё целесообразно было бы включить стоимость пробки, этикетки, логистики хранения, прочих переменных и постоянных затрат предприятия. Когда он всё же был выполнен, оказалось, что полная себестоимость усреднённой бутылки на 12% выше, чем отпускная цена на воротах завода. То есть увеличение объёма выпуска только увеличило бы убытки.

Третий уровень финансовой грамотности .  Топ–менеджеры хорошо понимают драйверы бизнеса

В компании чётко определены элементы себестоимости, понимается зависимость прибыли от объема товарооборота. Появляется понимание того, как именно нужно распределить затраты, чтобы заработать целевую величину прибыли. Также возникает понимание того, что такое оборачиваемость товарных запасов и оборачиваемость оборотного капитала по каждому направлению бизнеса. Понимание перечисленных показателей позволяет максимизировать прибыль. Собственно, это и означает, что управленцы начали понимать драйверы своего бизнеса (то есть факторы, влияющие на результаты). На этом уровне компания может выработать эффективную политику затрат, связанную с достижением максимального финансового результата.

Пример оптимизации распределения оборотного капитала

Компания, занимающаяся продажей товаров для офиса, состояла из трёх бизнес–юнитов: розница, дистрибуция и прямые продажи корпоративным покупателям. Компания испытывала трудности, была нехватка оборотного капитала, в среднем в год постоянно использовалось около 10 млн. кредитных средств. Оборотный капитал, выделенный для управления руководителям бизнес–юнитов, обращался с разной скоростью и с разной наценкой.  

Исходное состояние компании

Показатель

Розница Дистрибуция Прямые продажи корпоративным покупателям

Размер оборотного капитала на закупку товара на один оборот (млн. денежных единиц)

10 20

10

Сколько раз в год оборачивается оборотный капитал

5 2

12

Наценка (сколько процентов от себестоимости товара наценивает компания), %

30% 10%

20%

Сколько процентов годовых на оборотный капитал приносит бизнес, %

150% 20%

240%

Маржа в год (млн. денежных единиц) 15 4

24

Можно увидеть, что бизнес–юнит дистрибуции, требующий самого большого размера оборотного капитала на один оборот, приносит маржу (то есть сумму, которую удалось заработать) всего 4 млн, что соответствует 20% годовых на оборотный капитал. Если распределить оборотный капитал иначе, компания получит намного более привлекательные финансовые результаты. Разумным решением в данном случае является отказ от дистрибуции.

После закрытия бизнес–юнита дистрибуции показатели компании только улучшились

Показатель

Розница

Прямые продажи корпоративным покупателям

Размер оборотного капитала на закупку товара (млн. денежных единиц)

15

15

Коэффициент оборачиваемости товарных запасов (раз в год)

5

12

Наценка (сколько процентов от себестоимости товара наценивает компания)

30%

20%

Сколько процентов годовых на оборотный капитал приносит бизнес

150%

240%

Маржа в год (млн. денежных единиц)

22,5

36

 

Четвёртый уровень финансовой грамотности.  На первый план выходит понятие «протока» или «пропускной способности» бизнес–модели

На предыдущих уровнях основное внимание топ–менеджеров было сосредоточено на финансовом результате. На этом уровне речь идёт о триаде понятий «вход»/«проток»/«выход». В процессе «протока» через бизнес происходит трансформация входов в выходы (сырья в готовую продукцию, например). Внимание топ-менеджмента концентрируется на оптимальном распределении ресурсов и на инновациях, позволяющих увеличить или оптимизировать «проток» с точки зрения максимизации «выходов» и повышения производительности труда.

Например, китайский завод по производству велосипедов. Он выпускал  1 миллион единиц товара в месяц. Подойдя к освоению четвёртого уровня финансовых знаний, топ–менеджмент начал искать способ увеличить производительность труда. Их внимание привлёк процесс роботизации производства. Расчёты показывали, что появится возможность увеличить «проток» и выпускать на выходе до 5 миллионов велосипедов, что в свою очередь позволит вернуть инвестиции в обновление производственных линий менее чем за четыре года.

Пятый уровень финансовой грамотности.  Ключевое понятие «гибкость»

Бизнес может оперативно и очень гибко управлять «входами», «себестоимостью», «протоком» (алгоритмами транфомации «входов» в «выходы»), «ограничениями», «условиями» и «выходами».  Максимальная гибкость обеспечивается использованием различных систем поддержки принятия управленческих решений, многофакторным финансовым моделированием, учётом максимально возможного числа факторов.

Крупный производитель гаджетов построил производственные линии, которые могут быть за короткий период времени перестроены на выпуск любого ассортимента продукции. С поставщиками сырья и комплектующих подписаны гибкие контракты, которые могут меняться по взаимному согласию сторон онлайн. Маркетинговый департамент становится в такой компании ведущим подразделением, поскольку именно он ставит задачи учёным, технологам, инженерам и дизайнерам, именно он принимает решения, какой ассортимент в каких количествах должен быть выпущен.

Шестой уровень финансовой грамотности. Гибкость по многим направлениям одновременно

Возьмем, например, управление крупным аэропортом. Многократное изменение загрузки аэропорта в несколько раз происходит ежедневно.  Требуется максимально гибкое управление «протоком», чтобы все службы аэропорта работали слаженно, и чтобы пассажиры не ощущали неудобств. Каждая нештатная ситуация, решённая персоналом, в автоматическом режиме приводит к изменению бизнес–процессов и появлению в них новых «алгоритмических веточек». При этом поскольку аэропорт – единая сеть разнообразных систем, изменение нагрузки в одной из них влияет на другие.

На этом уровне компания становится гибкой и управляемой, чтобы оптимизироваться и изменять наполнение «входов», «протока», «выходов» одновременно по нескольким направлениям бизнеса или выпуска продукции (оказания услуг). При этом органично изменяясь сама, управляя себестоимостью, загрузкой различных мощностей и продажами продукции (услуг). Бизнес–процессы и внутренние процедуры могут изменяться в таких компаниях несколько раз в день. Весь процесс деятельности компании полностью автоматизируется.

Пора путешествовать

«Повышение уровня финансовой грамотности, – пишут E.George и Jr.Manners, – это путешествие, которое требует приобретения различных транспортных средств. Их роль выполняют системы, структуры и процессы. В это путешествие отправляется весь бизнес, а не его отдельные части».

Приобретение финансовых знаний и понимания того, как работает бизнес–модель – это только часть процесса, хотя и фундаментально необходимая. Главной движущей силой бизнеса является управленческое мастерство команды, которая способна ставить и решать всё более амбициозные задачи, организуя деятельность сотрудников на необходимом уровне эффективности.

Эксперт по организационному и стратегическому развитию

Александр Шохов

С некоторыми изменениями статья была опубликована в Business.ua

 

 

[1] Автор выражает благодарность Сергею Филянину, который обратил его внимание на упомянутую статью несколько лет назад и помог понять всю глубину сформулированных в ней подходов.

Прочтено (127) раз