На пути к организационной катастрофе. Три ошибки, способные погубить Ваш бизнес

Организационная структура — как ее построить?

Переходя в стадию «юности» по И. Адизесу, каждая компания впервые в жизни сталкивается с этим вопросом. Если раньше в команде все делали всё, и вопрос о разделении функций и полномочий выглядел неуместным, теперь всё меняется. Вырос штат сотрудников, появился новый большой офис, сформировались направления бизнеса, и всё это подталкивает команду основателей-стартаперов оформиться во «взрослую» компанию, взаимодействовать иначе, введя даже элементы бюрократии и администрирования.

У основателей есть два варианта: либо использовать свой опыт работы в больших компаниях и холдингах (если таковой есть), либо полагаться на собственный здравый смысл. Оба имеют свои недостатки. Заимствование чужого опыта  – дело неблагодарное и крайне редко успешное, ведь все компании разные. Да и здравый смысл у каждого свой, и следование ему чревато  позиционными конфликтами –  может оказаться, что интересы у всех разные, и тут начинаются споры: «чьи важнее». Если гибридная фигура основателя–управленца не обладает компетенциями по управлению такими конфликтами –  вероятны  катастрофы. Целый спектр организационных катастроф.

Ситуация усугубляется тем, что компания всё ещё плохо справляется с финансовым анализом, планированием  и прогнозированием, хотя свою бизнес–модель она уже «нащупала». Потому цена ошибки может быть очень высока  —  бизнес может стать просто нерентабельным.

В современном менеджменте выделяется множество разновидностей организационных структур: линейная, функциональная, дивизиональная, проектная, матричная, сетевая и т.д.

Типы организационных структур

Линейная – иерархия с принципами единоначалия (у каждого подчинённого один начальник, который в свою очередь подчиняется одному вышестоящему начальнику).

Функциональная – иерархия с выделением подразделений по функциям (производство, продажи, маркетинг, финансы и т.д.).

Дивизиональная – иерархия с группировкой подразделений по видам продукции (услуг), группам потребителей или регионам.

Проектная – сотрудники группируются по участию в проектах или бизнес–направлениях.

Матричная – двойное подчинение: линейному руководителю и руководителю проекта (или менеджеру по группе товаров (услуг)).

Сетевая – организационная структура, построенная по принципу «нет выделенного центра принятия решений», все решения принимаются «на местах».

Использование какого–то одного типа организационной структуры в чистом виде неэффективно: оптимальнее всего правильно сочетать разные типы структур для разных участков деятельности компании.

Три основные ошибки

Построение организационной структуры, загоняющей всех в жёсткие рамки

Если в сознании владельцев компании прочно засела идея единоначалия, они строят линейную иерархическую организационную структуру. В этом случае компания становится удобным инструментом, обязывающим подчиненных послушно выполняют приказы. Идеалом является армейская система управления советского образца.

Кейс о том, как линейная структура нанесла вред проектному институту. Директором проектного института был назначен отставной полковник. Он упразднил Главных Инженеров Проекта (ГИПов) и перекроил матричную организационную структуру в жёсткую линейную структуру армейского типа. То есть у проекта исчез «хозяин», удерживающий сквозную логику работы и контакты с заказчиком.  В течение полугода институт растерял 40% портфеля заказов, выплатил значительные штрафы за превышение сроков проектирования, и находился в убытках, пока директора не сместили с должности.

Стандартные ситуации в линейной структуре отрабатываются легко и быстро.  Но любое отклонение от «стандарта» буквально «подвешивает» систему.

Во–первых, все важные и нестандартные решения принимаются в линейной структуре «через верх».  Горизонтальное взаимодействие при этом полностью «выключается».  В итоге руководители высших уровней иерархии оказываются перегруженными нестандартными задачами  своих подчинённых, выходящих за рамки  полномочий последних. Работники приходят к руководителям с проблемами, а не с решениями, а руководители физически не могут вникнуть во все нюансы нестандартных ситуаций – в результате количество ошибок растёт.

Во–вторых, любая информация, поднимаясь по этажам иерархии, искажается, содержание сообщения частично  теряется. Обычно серьёзно варьируется описание контекста, в котором возникла  проблема. Работник получает ответ, но не на заданный им вопрос. И даже если каким–то чудом информация не исказилась по пути вверх,  она может неузнаваемо измениться на пути «вниз».  К тому же часто решение приходит в точку действия слишком поздно: ситуация уже изменилась.

В–третьих, такая структура формирует избегательную мотивацию на нижних уровнях иерархии: сотрудники не стремятся проявлять инициативу, перестают вести себя как профессионалы.  Для них важнее, чтобы их не наказали. По сути каждый получает в той или иной форме следующий набор инструкций: «Не спеши выполнять —  приказ могут отменить», «Не высовывайся», «За тебя начальство думает, ты делай, что говорят». Такая атмосфера не очень способствует развитию бизнеса.

Другая крайность —  построение нечёткой организационной  структуры

Кейс о нечёткой организационной структуре. Бизнес–модель компания была построена на поиске пикового спроса в определённые сезоны года (средства по уходу за обувью —   осенью и весной,  туристическое снаряжение и средства от насекомых  —   летом,  фейерверки —  под Новый год). Переходя из стадии «Go-Go» в «Юность», владельцы компании каждое бизнес–направление  оформили в отдел со своим планом продаж и целевыми финансовыми показателями. То есть применили проектную организационную структуру. Однако, внутри отделов обязанности разделили нечетко: по-прежнему все сотрудники делали всё.  Правила делегирования полномочий и мера ответственности  руководителей  отделов не были оговорены —   они не понимали, какие решения вправе принимать без согласования с владельцами. Генеральных директоров (они же владельцы) оказалось двое. Каждый взял себе группу направлений.  При этом бюджет был общим, что породило сложные конфликты. В итоге несколько сезонных пиков были пропущены из–за организационного хаоса.

Функции и обязанности в нечёткой организационной структуре  могут дублироваться, либо наоборот —  могут возникнуть «функциональные дыры» (то есть «ничьи» функции). При наборе высокопрофессиональных топ–менеджеров в такую организационную структуру им часто передают ответственность, но не передают полномочия.  Так создаётся хаос. Собственники  часто не понимают, что сами являются его источником.

Выбор неправильного типа организационной структуры

Правильный выбор типа организационной структуры (или верного сочетания типов) во многом предопределяет такие характеристики компании как управляемость и финансовая эффективность. В то же время неверно выбранный тип организационной структуры часто приводит к организационным катастрофам.

Кейс о неверном выборе сетевой организационной структуры. Крупное производственное предприятие выбрало сетевую организационную структуру с элементами самоуправляемых команд. Его владелец был увлечён идеей «бирюзовых» организаций и самоуправляемых коллективов. Оптимальной организационной структурой на предприятии была бы линейно–функциональная с тщательно прописанными бизнес–процессами. Ошибочно выбранный тип организационной структуры привёл ко множеству противоречий, конфликтов, неясностей, в результате предприятие перестало справляться с заказами, и эксперимент пришлось прекратить. Общие потери были оценены как товарооборот в течение двух месяцев.

Предотвращение ошибок в построении организационной структуры может буквально спасти бизнес, устранить ненужные  затраты и явные потери, повысить эффективность компании.

Эксперт по организационному и стратегическому развитию

Александр Шохов

С некоторыми изменениями статья была опубликована в Business.ua

 

Прочтено (172) раз