Построение качественного сервиса в компании

Современные компании выигрывают, если предлагают своим клиентам продвинутый сервис. Сконструировать по-настоящему сервисно-ориентированную деятельность персонала на всех уровнях — сложная задача. Её решение требует опыта и современных управленческих подходов. Ошибки в конструировании сервиса обычно только разочаровывают клиентов, и не дают желаемого прироста прибыли, на которую рассчитывает владелец бизнеса, соглашаясь на дополнительные расходы по внедрению сервиса. Многие, попробовав внедрить отдельные элементы сервисно-ориентированного подхода к обслуживанию клиентов, уже разочаровались, этим объясняются мнения о том, что «сервис в нашей стране не приживается», «наши люди не готовы пользоваться сервисом» и т.п. Следует заметить, что «наши люди», оказавшись в других странах, где уровень сервиса существенно выше, мгновенно становятся готовы им пользоваться. Дело не в клиентах. Дело в том, как именно внедряется и организуется сервисно-ориентированная деятельность в конкретной компании: что-то существенное упускается, и потому клиенты только разочаровываются.

В этой публикации описаны основные этапы построения сервисно-ориентированной деятельности в коммерческой компании.

Этап первый. Понимание того, что такое сервисно-ориентированная деятельность

Это понимание относится к разряду «проживаемого» знания. Иными словами, только прожив какие-то ситуации, ощутив их на себе, можно понять, что же такое продвинутый сервис. В этом и состоит первая трудность на пути к внедрению сервисно-ориентированного подхода. Когда персоналу Вашей компании приглашённый тренер или лектор рассказывает о том, чтот такое сервис, его слова понимаются. Но понимаются не на уровне прожитого опыта. Такой процесс обучения можно сравнить с обучением плаванию по фотографиям, но без попытки плавать самому. Или с попыткой научиться фехтовать по книге о фехтовании. Знания, которые можно получить, только проживая какие-то ситуации самостоятельно, невозможно постичь теоретически. Да, когда лектор говорит о том, что необходимо предусматривать желания и потребности клиента на каждом шаге оказания сервисной услуги, это понятно, более того, это очевидно. Но это понимание не приводит к тому, что персонал Вашей компании начинает в своей ежедневной работе предвидеть желания и потребности клиента, стремясь максимально удовлетворить их. Они знают, что это нужно делать. Но они не прожили это знание. А потому это знание не приводит к изменению их привычной деятельности на рабочем месте. Как решить эту странную проблему непонимания? Один из наиболее очевидных способов — продумать игровую форму обучения. Представьте себе, что вместо скучной лекции (в которой лектор говорит о сервисе то, что и так всем известно), Вы организуете тренинг в форме чаепития или совместного посещения бассейна. Но перед тем, как приступить к чаепитию или к плаванию, Вы разделяете персонал на пары. И каждый в паре должен максимально предвидеть потребности другого, которые возникнут в процессе чаепития или посещения бассейна. Иными словами, сделать своему напарнику удобно и хорошо. Например, для чаепития необходимо предусмотреть, чтобы у напарника были кружка, блюдце, сахар, чай (который он любит), чтобы тортик было удобно взять и положить на тарелочку, чтобы была десертная вилка для тортика, чтобы была чайная ложка, чтобы были салфетки, чтобы он мог помыть руки до и после, чтобы он мог почистить зубы после еды и так далее. А для посещения бассейна надо предусмотреть, чтобы у напарника был купальный костюм, шапочка для плавания, очки для плавания, гель для душа, шампунь, мочалка, два полотенца (одно до, другое после), чтобы были шлёпанцы, в которых удобно дойти из раздевалки в душ, из душа в бассейн и обратно, чтобы была минеральная вода на случай, если захочется пить и так далее. А затем напарники рассказывают всем, что позабыл их напарник, какие неожиданные потребности возникли, и как напарник пытался удовлетворить их и так далее. Такой тренинг, представляющий собой тренировку способности заботиться о другом человеке, для понимания того, что представляет собой продвинутый сервис, намного полезнее многочасовых теоретических занятий.

Этап второй. Понимание клиентов

Чтобы понять своих клиентов, необходимо сегментировать их, подробно описав типичные проблемы, которые обычно возникают у представителей разных клиентских сегментов. Сделать это эффективнее всего в форме двухдневной стратегической сессии с участием персонала, который непосредственно общается с клиентами. Необходимо построить «цепочки» возникающих потребностей для каждого клиентского сегмента и оценить, насколько эти цепочки отрабатываются существующими бизнес-процессами и при сегодняшнем уровне сервисной ориентированности персонала. Непосредственно в процессе стратегической сессии можно прописать основные скрипты, с помощью которых клиент из каждого сегмента «проводится» сотрудником компании, удовлетворяя возникающие у него потребности. Примером может служить, например, описание гостя ресторана, который спешит и который хочет быстро перекусить и двигаться дальше, но при этом он зашел в достаточно дорогое заведение, где предусмотрен некоторый период ожидания заказанного блюда. Что можно сделать по отношению к такому клиенту? Подготовлены ли бизнес-процессы и персонал для того, чтобы удовлетворить его потребности?

Пример того, как можно удовлетворить потребность торопящегося гостя ресторана 

Клиенту нужно быстро указать свободный столик, у столика должна быть вешалка, чтобы быстро повесить одежду, место, на которое можно поставить портфель или сумку с ноутбуком, розетки или портативные зарядные устройства, ему нужно дать пароль от wifi ресторана, ему нужно сказать, какие блюда могут быть готовы в течение 10-ти минут, и предложить ему выбрать из двух-трёх вариантов, но не больше. Далее гостю надо предложить помыть руки перед едой, и организовать, чтобы пока он ходит в туалет, кто-то из персонала присмотрел за его вещами (ноутбуком, телефоном, стоящим на зарядке и так далее). В туалете должно быть идеально чисто, яркий свет, негромкая музыка, должны быть несколько видов жидкого мыла, полотенца бумажные, полотенца хлопковые, туалетная бумага, сушилка для рук, горячая и холодная вода, дверь в туалет должна быть устроена так, чтобы ее можно было открыть, не прикасаясь к ней рукой (руки только что помыли, зачем же хвататься за ручку двери?). Когда гость вернётся, на столе уже должны находиться необходимые столовые приборы, стол должен быть сервирован для его заказа. Кухня должна обработать этот заказ как приоритетный на самой высокой скорости из всех возможных. Когда клиент покушал, необходимо поинтересоваться, всё ли ему понравилось, и когда клиент попросит счёт, необходимо принести его сразу, без промедлений, и тут же, не отходя от стола, рассчитать клиента. Перед уходом необходимо предложить клиенту почистить зубы (одноразовая зубная щётка и маленький одноразовый тюбик пасты могут быть выданы клиенту по желанию). Тепло попрощаться с клиентом.

В этом случае клиент выйдет из ресторана полностью удовлетворённым. О нём позаботились. Ничто не вызвало у него раздражения. Он сыт, и он может двигаться по своим делам дальше.

Такие последовательности для обслуживания разных клиентских сегментов могут быть всесторонне обсуждены сотрудниками в ходе стратегической сессии и детально продуманы, чтобы в дальнейшем стать основой бизнес-процессов.

Этап третий. Повышение сервисной ориентации персонала компании

Умение правильно позаботиться о другом человеке — это основа сервисно-ориентированной деятельности в любой бизнес-компании. Чтобы новые бизнес-процессы, ориентированные на максимальное удовлетворение клиентов, были усвоены персоналом и начали осуществляться, необходима многоуровневая система обучения и оценивания персонала. Эта система предполагает во-первых дистанционное обучение и тестирование (направленное на усвоение новых бизнес-процессов), во-вторых практику применения полученных знаний рядовыми сотрудниками с получением обратной связи от управленцев компании, в-третьих, широкое использование «тайных покупателей» (каждый постоянный клиент может стать тайным покупателем и дать расширенную обратную связь о качестве полученного сервиса), в-четвёртых систему оценок и рейтингов персонала по степени сервис-ориентированности, в том числе оценки могут ставить клиенты, в-пятых, принятие кадровых решений по результатам квартального рейтинга (персонал снизу рейтинга должен быть уволен, персонал из верхней части рейтинга должен получить возможность передавать свой опыт и обучать тех, кто оказался в середине рейтинга). Внедрение, построенное таким образом, принесёт ощутимые результаты менее, чем за 5 месяцев.

Этап четвёртый. Понимание прироста эффективности компании

Главная цель бизнес-компании — это прибыль. Поэтому прирост чистой прибыли по сравнению с аналогичным периодом прошлого года является одним из критериев того, что компания всё делает правильно, внедряя сервисно-ориентированную деятельность персонала. Но это не единственный критерий. Более информативными являются относительные показатели: чистая прибыль, делённая на товарооборот (только нужно понять, как в компании считается товарооборот — по отгрузкам, по тоннам, по полученным деньгам без учёта дебиторки или с учётом дебиторки, с учётом переходящих в следующий период платежей или без их учёта и т.д.), товарооборот на одного сотрудника, товарооборот на один квадратный метр торговой площади, ROA, ROE и другие относительные показатели. Рост относительных показателей (их и называют обычно показателями эффективности) в сравнении с аналогичным периодом прошлого года показывает, насколько эффективнее стала работать компания.

Приведём пример. Допустим, Вы решили построить новую автозаправочную станцию, при этом Вы купили франшизу, у Вас есть стандарты, и Вы можете построить её за 1,5 млн. долларов. Из бизнес-плана франшизы Вы знаете, что за 12 месяцев работы заправка полностью окупит сделанные вложения на продаже топлива. За тот же период времени (12 месяцев) за счёт кафе и магазина при заправке (при хорошем сервисе и продуманном ассортименте) заправка может не только окупать все свои операционные расходы (зарплаты, коммунальные, канцелярские и бытовые расходы и т.д.), но и принесёт 1 млн. долларов чистой прибыли. Разумеется, это произойдёт, если Ваш персонал будет улыбаться, в туалетах будет идеальная чистота и будет всё необходимое, если Вы продумаете оптимальное размещение торгового оборудования в помещении аврозаправочной станции, если Вы продумаете ассортимент и т.д. Если Ваш сервис построен плохо, у Вас нет продуманного ассортимента в магазине и кафе, у Вас плохое обслуживание, хамоватые тётки «вас много, я одна» в роли персонала, некачественный кофе, плохая еда, Вы сможете за счёт кафе и магазина покрыть только часть своих годовых операционных расходов, иными словами без сервисно-ориентированной деятельности Вы теряете больше 1 млн. прибыли в год. Возможно, даже больше, потому что за топливом к Вам тоже могут не заезжать, если у Вас не будет нормального сервиса. Разумно ли потратить, например, 100 тыс. долларов в год для того, чтобы внедрить сервисно-ориентированную деятельность в своей компании? Разумно ли это сделать, если у Вас не одна заправка, а сеть автозаправочных станций? Непростой вопрос для жадного бизнесмена, но очень простой для расчётливого.

Итак, сервисно-ориентированная деятельность должна после внедрения в компании увеличивать её эффективность, персонал нужно специально обучать (на собственном опыте) заботиться о другом человеке, внедрять сервисно-ориентированную деятельность необходимо после того, как хорошо поняты потребности клиентов и сконструированы бизнес-процессы для каждого клиентского сегмента. Продвинутого Вам сервиса!

©Александр Шохов

www.shokhov.com

 

Прочтено (63) раз