С.Н.Филянин

А.С.Шохов

В этой статье пойдет речь о том, что из себя представлет стандартный подход к развитию и мотивации персонала в подавляющем большинстве компаний. О том, что реально скрыто под красивыми лозунгами, и почему мы считаем это преимущественно негативной манипуляцией, а не положительным влиянием на персонал. В мире корпораций можно найти множество примеров, когда компании отказывались от скрытого или явного манипулирования, начинали проводить более правильную кадровую политику, и, благодаря этому, становились великими. Мы все их знаем. Google, Apple, Microsoft… Мало кто будет спорить, что создание не обычной, а выдающейся и преуспевающей компании начинается с пересмотра и правильного понимания стратегии управления человеческим капиталом.

Задачи HR

Обычно перед подразделением HR любой компании стоит три основные задачи.
1. Обеспечить правильный и своевременный кадровый учет, в соответствии со всеми формальными требованиями законодательства,
2. Организовать поиск и найм необходимого персонала,
3. Разработать и поддерживать эффективную модель мотивации и развития персонала.

Рассмотрим решение второй и третьей задачи. Если ознакомиться с описанием кадровой политики большинства компаний, мы увидим в нем множество хорошо знакомых слов, таких как «развитие человеческого капитала», «повышение уровня компетенции персонала», «корпоративная культура», «внедрение в сознание сотрудников идеи, что компания — это большая семья», «построение карьерной лестницы для каждого сотрудника», «формирование кадрового резерва», «корпоративный университет», «грейды», «ступени» и т.д. Мы увидим в нем слова о неизменной заботе о развитии каждого сотрудника, справедливом вознаграждении за выполненную работу, поощрении личной и коллективной инициативы и соревновательного духа.
Но почему же эти слова вызывают у большинства сотрудников компаний ироничную улыбку или скуку?
Как получается, что многие работники годами не получают желаемого продвижения по службе? Как получается, что люди работают, соглашаясь на заработную плату, которая их не устраивает? Как получается, что повышение получает не самый подготовленный и квалифицированный сотрудник, а тот, кто гарантированно не подсидит вышестоящего начальника? Почему сотрудники отзываются о своих начальниках не всегда позитивно в разговорах друг с другом? Почему сотрудники многих компаний между собой называют порядки в их компании «дурдомом «Солнышко»»?
Может быть, в большинстве компаний декларируются одни задачи HR, а решаются совсем другие? И в этом смысл манипуляции?
Какие же задачи решает HR на самом деле?
Ну, например, обеспечить повышение производительности труда персонала без дополнительных затрат, или уволить сотрудников, которые проявляют слишком заметную инициативу и, так сказать, генерируют инновационные волны, что создает дискомфорт для руководства (владельцев бизнеса). Ведь многие руководители и управленцы любят инновации только на словах, а на деле стараются придерживаться хорошо известных и зарекомендовавших себя алгоритмов. И когда HR получает от своего руководителя приказ «уволить сотрудника N», HR просто выполняет этот приказ, не думая о том, как его действия согласуются с описанными в компании принципами кадровой политики. Как профессионал HR понимает, что обучение и повышение квалификации персонала — очень важная задача. Но одновременно с этим HR не заинтересован в том, чтобы его работа могла быть как-то оценена руководством. Например, после проведенного обучения или тренинга HR-департамент обычно не отслеживает прирост эффективности обучаемых сотрудников. При этом, HR оправдывает себя тем, что для реального повышения квалификации требуются совершенно другие затраты на обучение, а тот бюджет, который выделяется на эти цели, может обеспечить лишь весьма скромный прирост эффективности сотрудников. Но очень редко HR занимает профессиональную позицию в разговоре с владельцем бизнеса, поскольку он хочет сохранить свое рабочее место.
При наборе персонала HR обычно руководствуется тем, что средняя зарплата на вакантную должность на рынке труда составляет величину Y. Поэтому, когда на собеседование приходит кандидат, который хочет заработную плату 2Y и гарантирует увеличение прибыли компании в 1,2 раза за счет использования современных профессиональных знаний и подходов, HR обычно принимает решение, что такой сотрудник не нужен компании. В итоге штат укомплектовывается неамбициозными людьми со скромными потребностями и средними способностями. Выигрывает ли от этого компания? Становится ли она конкурентоспособнее? Сможет ли она отбирать долю рынка у конкурентов? Конечно, нет! Но HR отчитывается владельцу бизнеса или курирующему CEO об экономии фонда заработной платы на 2%, и считает это своим достижением. Думаю, Вы понимаете разницу между экономией ФОТ на 2% и увеличением прибыли компании на 20%?
Получив от владельца бизнеса или курирующего топ-менеджера задание разработать новую систему мотивации персонала, HR будет в первую очередь озабочен не тем, чтобы новая модель мотивации действительно мотивировала персонал работать с полной самоотдачей, а тем, чтобы так или иначе обмануть и запутать персонал, а фактически сократить расходы компании на мотивационные мероприятия. Часто для этого изобретаются весьма изощренные мотивационные схемы.

Чтобы не злоупотреблять Вашим вниманием, мы не станем приводить другие примеры. Думаем, что Вы сами неоднократно наблюдали, как HR фактически выполняет свою работу, делая при этом вид, что он руководствуется действующими принципами корпоративной кадровой политики, заботится об увеличении человеческого капитала и так далее.

Теперь сформулируем правильную основу деятельности HR.
Сотрудник, вне зависимости от занимаемой должности, будь то Генеральный директор или курьер, в первую очередь продолжает оставаться человеком. Любой человек, в первую очередь направляет усилия на реализацию своих личных потребностей в безопасности, общественном признании, самореализации. Эти потребности он может удовлетворить, только при соблюдении трех важных условий работы.
1. Сотрудник должен выполнять работу, которая ему нравится, и которую он любит.
2. Сотрудник должен находиться в условиях, которые его удовлетворяют. Комфортные отношения в коллективе, удобное и оборудованное всем необходимым рабочее место, справедливость требований и оценки труда от руководителей.
3. Совокупное вознаграждение, которое сотрудник получает за выполненную работу, должно им оцениваться, как справедливое и достаточное.
Иными словами, должен выполняться треугольник удовлетворенности. Удовлетворен работой, удовлетворен условиями, удовлетворен вознаграждением.

Рисунок 1

1HR схема 1 к статье HR

 

Только при соблюдении этих трех условий, работодатель вправе рассчитывать на стопроцентную самоотдачу сотрудника.

Представьте себе компанию, в которой для каждого без исключений сотрудника реализованы эти условия.

Разве возникает в этом случае необходимость в изобретении изощренных мотивационных моделей, в том, чтобы запутывать сотрудников объяснениями того, чем новая модель мотивации лучше старой? Нет. Это становится ненужным. Кстати, никто обычно не учитывает потери рабочего времени на обсуждение подобных бессмысленных инноваций.

Может ли при этом возникнуть нелояльное отношение сотрудника к компании? Нет. А значит, не нужны HR мероприятия по повышению командного духа и прочие «танцы с бубнами».

Как видите, стоит HR выполнять свою работу правильно, и многие виды активности, приводящие к потере рабочего времени и (часто) к демотивации персонала, становятся излишни.

На первый взгляд, выполнение трех перечисленных принципов выглядит просто, на второй взгляд — утопично, и лишь при внимательном рассмотрении, оказывается, что все перечисленные условия (Рис. 1) можно обеспечить.

Необходимо лишь рассматривать своих сотрудников не как необходимый и достаточный человеческий ресурс, а как коллектив специалистов, выполняющих порученную им работу с максимально возможной эффективностью и рациональностью. Каждый сотрудник такого коллектива работает над достижением общих целей компании, четко понимая и осознавая, как это помогает ему достичь реализации его личных целей. Такое состояние мотивации персонала мы будем называть правильно сконфигурированным мотивационным полем.

Много ли вы можете назвать компаний, в которых на собеседовании спрашивают о личных целях кандидата, которые он планирует реализовать, принимая ваше предложение о работе? Или о том, какие правила исчисления вознаграждения оцениваются кандидатом на должность и руководством компании как справедливые?

Что такое справедливое вознаграждение? Это тот комплекс компенсаций, который сотрудник получает за те ценности, которые он создает на работе. Конечно, всегда хочется получить больше, но ведь есть реалии, с которыми необходимо считаться. Открытое обсуждение возможностей компании по оплате, предоставлению каких-либо льгот и привилегий, должно происходить при приеме на работу. Если работодатель (через HR) честно и прозрачно обсудит с кандидатом систему вознаграждения за сделанную работу, обсудит ежемесячную оплату, формулу расчета бонуса, условия изменения вознаграждения, условия повышения по карьерной лестнице и соответствующий этому продвижению рост доходов, сферу ответственности и полномочий, то при получении согласия кандидата и соблюдении этих договоренностей, все договаривающиеся стороны будут уверены, что их отношения строятся на справедливых принципах.

Тогда Ваш сотрудник находится в гармонии, он не ищет, где его обманули и в чем он стал жертвой манипуляций. Он принял решение, вы соблюдаете условия — нет места для конфликта. Ничто не отвлечет сотрудника от стопроцентной самоотдачи. Когда руководство компании и HR понимают это, то обычно желание скрыть информацию, не дать на старте прозрачный расклад по вознаграждению, исчезает.

Компаний, которые соблюдают эти принципы, мало, но, к счастью, они есть.

Нетрудно заметить, что предложенный подход полностью меняет парадигму управления персоналом и парадигму деятельности HR. Вместо того, чтобы искать все более новые и изощренные инструменты выдавливания из персонала дополнительных результатов за те же деньги, HR начинает решать свою истинную задачу (не на словах, а на деле): создавать команды эффективных специалистов и обеспечивать для этих команд необходимые условия для максимальной самоотдачи на работе.

При таком подходе:

  1. Брать на работу специалистов со средней квалификацией и средними способностями в условиях финансово-экономического кризиса — абсурдно.
  2. Брать на работу людей, не любящих свою работу — преступно.
  3. Брать на управленческие должности людей, которые не готовы работать с полной самоотдачей, и не готовы вносить заметный вклад в прибыль компании, не могут и не хотят брать на себя ответственность за результат, хотят быть просто безответственными исполнителями за фиксированную зарплату — нелепо.
  4. Лгать и манипулировать сотрудниками — бессмысленно.

 

Разве когда сотрудник тратит свое время и энергию на преодоление бытовых неудобств или поиск ответа на несправедливое обвинение руководителя, или переживания по поводу плохих отношений с коллегами — это продуктивно? Иногда поход к ксероксу на другом этаже или в другом здании приводит к значительным потерям времени, неудобное рабочее место — снижает трудоспособность в разы, глупость или несправедливость руководителя разрушает мотивацию работать. Видеть все эти потери и предотвращать их — главная задача HR.

Вся энергия сотрудника, его знания, опыт, желания, должны быть направлены на исполнение задач, поставленных перед его должностной позицией, а не растрачиваться впустую на преодоление всевозможных препятствий. Для руководителя, который понимает важность полной  концентрации своего специалиста на поставленных задачах, совсем нетрудно обеспечить ему необходимые для полной самоотдачи условия работы. И, как следствие, — получить лучший из возможных результатов.

 

 

 

Стопроцентная самоотдача сотрудника — это то состояние, которое невозможно достичь никакими стимулирующими или мотивирующим инструментами, это в разы больший результат. Ради этого стоит постараться!

 

С нашей точки зрения, главная задача HR — определить цели людей, их мечты, чего они хотят добиться, что они хотят реализовать,  — и создать условия на работе, при которых сотрудники успешно достигают поставленных целей. То есть, истинная задача HR состоит в том, чтобы фактически реализовать в корпоративной культуре компании треугольник эффективности: каждый сотрудник делает то, что он знает и  любит, с теми людьми, которые ему приятны, в условиях, которые ему подходят, и получает за это вознаграждение, которое считает справедливым.

 

Записав это коротко, можно сформулировать принципы 3G для HR:

 

  1. Good Job
  2. Good conditions
  3. Good benefit

 

Рисунок 2

2HR схема 2 к статье HR

 

Подход 3G нацелен на более долгосрочное сотрудничество, не требует применения манипулятивных техник, обмана, недоговорок и прочего, что делает работу HR эмоционально дискомфортной.

 

Многие всемирно известные преуспевающие корпорации фактически реализуют именно такой подход, и строят кадровую политику по описанным выше принципам 3G.

 

В большинстве компаний пост-СНГ-шного пространства подход 3G не используется, поскольку считается, что применение манипулятивных технологий менее затратно и обеспечивает требуемый результат за более короткое время. Эта точка зрения ошибочна, и это доказывает неоспоримое лидерство компаний, применяющим подходы, аналогичные 3G.

 

Подход 3G позволяет оценить вклад HR  в общий результат, то есть рассчитать его через систему KPI для HR.

KPI-1 прирост доли (%) сотрудников доходоприносящих подразделений от общего числа сотрудников  компании

KPI-2 изменение прибыли компании в расчете на одного сотрудника за период,

KPI-3 изменение текучести кадров за период,

KPI-4 изменнеие MT&R (mutual trust and respect) за период

Все эти показатели могут стать критерием оценки эффективности и качества выполнения  функции HR.

 

Для внедрения идеологии 3G в практику коллективной работы и в корпоративную культуру компании необходимо кардинально изменить принципы кадровой политики. Для этого необходимо обучить собственников, топ-менеджеров и ключевых специалистов. Существует два основных подхода к внедрению идеологии 3G:

  1. Обучение управленцев и специалистов компании в LP Business School
  2. Проведение корпоративной стратегической сессии (2-3 дня), на которой будут пересмотрены основы кадровой политики компании

В ходе внедрения идеологии 3G управленцы и специалисты смогут переосмыслить цели компании, свои собственные цели, найти корреляцию между ними, обсудить необходимые изменения в условиях работы, в модели мотивации персонала, понять и почувствовать разницу между манипулятивными инструментами и инструментами влияния, освоить методы организации командной работы, научатся конструктивно работать с конфликтами в коллективе, перейти на новый уровень взаимоотношений, понимания роли и вклада в общий результат друг друга, и, как следствие, — на совершенно новый уровень возможностей развития компании.

Применение методологии 3G позволяет бизнесу в короткие сроки совершить прыжок, найти решение долгосрочных проблем, которые ранее не решались, найти новые варианты развития бизнеса, которые ранее не рассматривались. Кроме того, подход 3G дает HR превосходный ориентир для отбора кадров. Ведь подход 3G позволяет найти именно тех людей, которые вписываются в идеологию 3G. Это исключает попадание в компанию людей с избегательной мотивацией и жертвенной психологией, к которым принципы 3G неприменимы.

Вы можете связаться с авторами, оставив комментарий к этой статьей или написав письмо с помощью этой формы: