Шаг через пропасть неопределенности

шаг в пропасть 1Современный мир постоянно ставит каждого из управленцев в ситуацию дискомфорта. А выход из зоны комфорта подразумевает развитие, то есть изменение позиции, способа действий, использование новых инструментов для того, чтобы вновь оказаться в зоне комфорта. И цикл повторяется. По сути, это и есть цикл (точнее, спираль) развития управленца.

Это понимают сегодня почти все. Но от понимания до практического действия простирается пропасть неопределенности. И в этой пропасти исчезают отдельные управленцы, компании, и даже целые отрасли и национальные экономики. Практическое действие, связанное с развитием, становится для многих из них невозможным, недосягаемым, немыслимым. Вы и сами многократно ощущали на своих лицах холодное и затягивающее дыхание этой пропасти, когда прочитав прекрасную мудрую книгу по современным технологиям управления и развития бизнеса, Вы оказывались на своем рабочем месте и обдумывали, что из прочитанного и понятого Вами можно применить на практике и с чего начать эту практику. Вспомните это ощущение зыбкости и неуверенности, которое у Вас возникало. Вы думали «А это ли надо делать?», «А не совершу ли я непоправимую ошибку?», «Кто бы мог подсказать мне следующий шаг?», «А поймут ли меня партнеры и подчиненные?».

А ведь когда Вы закрыли книгу, Вы чувствовали вдохновение, и имели намерение немедленно начать воплощать в жизнь описанные в ней методы, технологии и инструменты. Как же преодолеть эту пропасть неопределенности? Как от знания необходимости развития перейти, собственно, к развитию?

Как перейти от теории к практике, от намерения к действию?

Изложу все по порядку.

1. Хотя чужая мысль, прочтенная в книге, и чужой опыт, который там описан, вдохновляют, Вы должны знать, что чужие мысли и чужой опыт в практику Вашей деятельности воплотить нельзя.

Это следствие двух принципов рефлексивной методологии:

а) истина не познаваема, а проживаема: иными словами, невозможно научиться плавать, фехтовать или водить машину, только читая книгу о том, как это делали другие люди, и не имея личной практики действий;

б) многообразие ситуаций безгранично: то есть управленческие ситуации, хотя и могут выглядеть похожими, никогда не являются одинаковыми, поэтому методы, технологии и инструменты, применимые и эффективные в одной ситуации, могут не работать в похожей ситуации.

2. В любой книге по управлению развитием социальных систем (компаний, организаций, учреждений, институтов, отраслей, городов, стран и т.д.) необходимо между строк увидеть главное: как был выбран тот метод, который сработал в случае, описанном автором.

В семиотике текст воспринимается как знаковый код, как сеть, в которую пойман смысл сообщения: то, что выражается текстом, но что явно в нем не произносится. Иными словами, термины сети не могут описать пойманную в нее рыбу. Один из самых распространенных средневековых символов поэзии — птица, запертая в клетку, также намекает на эту семиотическую парадигму: птица — это и есть живая поэзия, запертая в клетку слов. Этот не произнесенный, не названный смысл формирует текст,  является причиной существования текста. Словно ядро атома, которое притягивает к себе электроны и с участием которого формируются электронные оболочки. Именно смысл текста делает каждое слово в нем неслучайным. Иными словами, каждая книга по управлению должна быть прочитана Вами с точки зрения того смыслового ядра, которое и было главным сообщением автора читателю. Когда Вы сделаете первые предположения о том, как именно были выбраны те методы, технологии и инструменты, которые сработали в описанной в книге ситуации, Вы сможете использовать свое предположение как инструкцию. То есть Вы начнете изучать свою ситуацию (другую, но, возможно, похожую на ситуацию из книги) так же, как это делал полюбившийся Вам автор. На первых порах Вы можете не прийти к каким-либо интересным и замечательным выводам. Но это не будет означать, что подход автора, реконструированный Вами, не работает. Это означает, что Вы должны сделать другое предположение о том, как именно автор книги изучал свою управленческую ситуацию, иными словами выполнить новую реконструкцию авторского подхода, и попробовать еще раз. И повторять это действие, пока в очередной раз модернизированный подход не поможет Вам сгенерировать новые методы, технологии и инструменты для решения Вашей управленческой задачи (разрешения ситуации). Применяя их на практике, Вы сможете достичь успеха, и потом написать собственную книгу об этом.

Рефлексивная методология говорит, что когда Вы начинаете мыслить не в терминах методов, технологий и инструментов, а в терминах подходов, Вы начинаете конструировать собственную модель социальной реальности, то есть, собственно, начинаете заниматься рефлексивной методологией. При этом, используя реконструированный Вами (домысленный и доработанный) подход, Вы занимаете позицию рядом с автором понравившейся Вам книги по управлению, а не где-то среди его адептов, учеников и последователей. Вы становитесь соавтором социальной действительности, которая у Вас с автором книги теперь общая. Кстати, если Вам нравится чья-то книга, это означает, что Вы видите в ней то самое смысловое ядро, подход, о котором мы говорим в этом тексте. Ваше методологическое чутье безошибочно указывает Вам: здесь, в этой книге, в этом тексте, что-то есть.

3. Применяя методы, технологии и инструменты, Вы столкнетесь с массой новых трудностей. Вам потребуется каждый раз дорабатывать и перерабатывать все, что Вы разработали ранее. Как раз этот процесс описан в первом абзаце настоящей публикации. Этот никогда не прерывающийся процесс развития и саморазвития управленца (как и текст книги по управлению) содержит в себе смысловое ядро. Оно состоит в том, что деятельность управленца сводится к постоянному генерированию изменений социальной действительности. В этом Ваше предназначение как управленца. Если Вы, конечно, управленец.

Сравните полученное путем несложных рассуждений смысловое ядро деятельности управленца с типичной позицией менеджера в современной компании. Он вовсе не хочет изменений, не так ли? Тем более, он не хочет быть их генератором. Он хочет стабильности, предсказуемости, постоянного роста доходов и постоянного уменьшения количества ответственности и количества работы. Это позиция функционера. Часто ее путают с позицией управленца, поскольку и функционеры и управленцы сидят в одинаковых креслах, часто носят одинаково дорогие костюмы, ездят на дорогих автомобилях, живут в красивых домах и имеют сходные дорогие безделушки на рабочих столах. Вот только функционер не выходит из зоны комфорта и старается игнорировать необходимость изменений. А управленец генерирует изменения и постоянно выходит из зоны комфорта. Совершенно разные жизненные позиции делают их общение довольно затруднительным. Функционер отторгает и гасит любые изменения, сгенерированные управленцем. И делает это не потому, что он злой гений. А потому, что он сохраняет систему в ее неизменном виде, отыгрывая сценарий самосохранения системы. Управленец же мыслит более широкими, макросистемными категориями. Он видит, что на рынке и у конкурентов происходят изменения, и он отыгрывает сценарий сохранения системы (компании) в постоянно меняющемся рынке. То есть управленец тоже работает ради сохранения системы, но в динамическом, меняющемся мире. А функционер сохраняет систему такой, какова она есть, не особо интересуясь тем, что происходит за ее границами. Соответственно, если управленец действительно хочет организовать развитие системы, ему необходимо преодолеть отторжение инноваций со стороны функционера. Как это сделать? Управленец читает книги по внедрению инноваций, и, если ему повезет, рано или поздно находит книгу, в которой автор демонстрирует подход к решению этой ситуации. Реконструировав подход автора, наш управленец начинает использовать порожденные этим подходом методы, технологии и инструменты по отношению к функционеру.

Рефлексивная методология говорит, что существует ограниченное (но достаточно большое) множество подходов, позволяющих успешно преодолевать отторжение инноваций со стороны функционеров. Если Вам любопытно, я намекну на два из них в качестве примера.

Управленец осуществляет воздействия на функционера, которые кажутся тому хаотическими, смыслового ядра которых он не может понять. Пытаясь сохранить свою позицию в системе (свой уровень полномочий, свои доходы и т.д.) функционер начинает предпринимать шаги, направленные на компенсацию воздействий. При этом его позиция и/или способ действий меняется в нужном управленцу направлении. То есть функционер думает, что он сохраняет систему, но с точки зрения управленца, функционер пришел в движение и движется в правильном, необходимом для системы направлении. Построить такой проект действий, в котором функционер движется, куда нужно управленцу, при этом будучи уверенным, что сохраняет себя и систему, можно, если научиться конструировать  и конигурировать (настраивать) мотивационные поля внутри социальных систем и овладев навыками проектирования развития социальных систем. Знания и подходы, необходимые для этого, обеспечивает только рефлексивная методология. Ни один курс MBA или менеджмента не сможет обучить Вас всему, что нужно знать и уметь для решения этой задачи.

Еще один подход состоит в построении управляемого конфликта с функционером, в ходе которого функционер выводится в рефлексивную позицию и начинает понимать смысл собственных действий по отношению к системе. Однако, не овладев практическими навыками рефлексивной конфликтологии, Вам не стоит пытаться начинать это делать.

Таким образом, быть управленцем — это не путь для тех, кто считает мир и социум простыми объектами, в которых можно жить, не строя сложных моделей и смысловых структур.

4. Преодоление пропасти неопределенности невозможно без действий. Но действия имеет смысл осуществлять, только разобравшись на уровне подходов, в чем состоит причина сложившейся ситуации, и какие методы, технологии и инструменты позволят изменить ее.

Только когда Вы действуете на основе тех смысловых конструкций, к которым пришли самостоятельно, у Вас появляется уверенность, Вы растете в собственных глазах, и пропасть, казавшаяся Вам ранее бездонной, превращается в неглубокую лужицу или трещину в земле. Но, чтобы стать таким великаном, необходимо нырнуть за текст понравившейся Вам книги по управлению (в том числе и за этот текст), и на собственном опыте осознать мощь и величие семиотики и рефлексивной методологии.

©Александр Шохов

www.shokhov.com

Прочтено (2936) раз