Статья напечатана в журнале «Эксперт-Казахстан»


Определение. Сервис – это оказание услуги клиенту. Услуги, которая удовлетворяет потребность, осознаваемую клиентом.

Рассмотрим это определение более детально.

Во-первых, сервис определяется в нем как деятельность (оказание услуги).  Далее мы будем использовать понятие «сервис-деятельность» и рассмотрим, каким образом компания может ее строить. Сервисная деятельность будет рассматриваться нами как неотъемлемая составляющая корпоративной культуры.

Во-вторых, сервисом не может быть названо любое взаимодействие с клиентом, понятие «сервис» включает в себя только оказание услуги.

В-третьих, речь не идет о любой услуге, а только о той, которая удовлетворяет осознаваемую клиентом потребность. Это означает, что оказание клиенту услуг, которых он не ожидает, или попытка удовлетворить те потребности клиента, которые он в данный момент не осознает, не является сервисом.

Качественный сервис – это безупречная сервисная деятельность.

 

Сервис-деятельность безупречна, когда у бизнесмена есть хорошо проработанная модель клиента и продуманный ассортимент услуг.

У клиента есть потребности и есть представления об услугах, которые он ожидает получить.

Сервис-деятельность становится неэффективной, когда:

1. Услуги не удовлетворяют потребности клиента.

2. Модель клиента не включает в себя потребности клиента.

3. Услуги, предлагаемые клиенту, оказываются хуже, чем представления об услугах, имеющиеся у клиента.

4. Модель клиента не включает в себя представления клиента об услугах.

Качественный сервис – это сервис-деятельность, в которой отсутствуют перечисленные рассогласования.

Однако, дав определение через отрицание, мы ни на шаг не приблизились к решению. Мало ли, чем НЕ является качественный сервис. Нам ведь важно понять, чем он является.

Матрица потребностей клиента с точки зрения бизнесмена


 

Поставленные в средних графах звездочки описывают потребность клиента. Соединив их, мы можем получить своего рода графический профиль потребности. Нетрудно посчитать, что профилей в этой простой таблице можно построить 46 штук.

Ваш сервис хорош, когда Вы можете удовлетворить потребности, описанные в крайнем левом столбце. И Ваш сервис превосходен, если Вы можете удовлетворить практически все потребности, перечисленные в таблице.

Начнем с того, как построить хороший сервис.

1. Вы должны предвидеть, какие стандартные и предсказуемые потребности возникнут у Вашего клиента, и уметь видеть логику возникновения этих потребностей (тогда Вы можете увидеть, что потребности возникают группами или цепочками).

2. Вы должны видеть, какие потребности осознаны клиентом, должны читать проявления этих потребностей на лицах и в жестах клиентов, и должны иметь в виду, что все потребности, которые в принципе удовлетворяемы, должны находиться в меню Ваших услуг.

Как же это сделать? По сути, рекомендация очень проста: Вам необходимо научиться строить детальную и точную модель Вашего клиента. Тогда Вы сможете читать клиентов как открытые книги.

Модель клиента – это описание его потребностей, логики их возникновения и того, как они проявляются в поведении клиента.

Допустим, Вы – владелец отеля. Люди, которые останавливаются у Вас, хотят гарантий, что их встретят в аэропорту и привезут в отель, что их номера будут удобными, что их вещи будут занесены в номер и так далее. Это цепочка потребностей, которую Вы можете легко удовлетворить. При этом Вы можете заранее понять, какая потребность будет следующей.

Если Ваш клиент сначала не может найти Ваш отель в Интернете, а потом не может забронировать номер на сайте Вашей гостиницы, если ему никто не предложил трансфер из аэропорта и он заходит к Вам, приехав на случайном такси, а здесь никто не помогает ему занести вещи в номер – в Вашем меню услуг очень много дырок. Соответственно, Вы не осуществляете ту сервис-деятельность, которой клиент вправе ожидать от Вас.

Естественно, Ваш клиент начинает капризничать и нервничать. А Вы начинаете думать, что он просто истеричен и не может себя контролировать. И что происходит? Правильно. Вы потеряли клиента. И почему это произошло? Потому что у Вас не было модели клиента.

Имея модель клиента, Вы можете предсказать каждый его следующий шаг, можете предвидеть и всегда быть готовым удовлетворить следующую потребность.

Посмотрим теперь на правый столбец таблицы. Там присутствуют нестандартные, непредсказуемые, одиночно возникающие потребности, некоторые из которых плохо осознаются, иногда никак не проявляются и, возможно, являются неудовлетворяемыми. Что же сделать, чтобы Ваша сервис-деятельность стала не просто хорошей, а превосходной?

Вам нужно обогатить свою сервис-деятельность системой намеков, подсказок и доброжелательных советов. Вы можете посоветовать клиенту выбрать некие услуги, которые, по Вашему мнению, могут ему понравиться. То есть могут удовлетворить те потребности, о которых он либо не говорит, либо не осознает их, либо считает их неудовлетворяемыми в принципе. Пусть он узнает обо всех услугах, которые Вы можете предоставить. Несмотря на очевидность этой рекомендации, вспомните, всегда ли Вы имеете представление обо всем перечне услуг, которые могут Вам оказать? Уверен, что в большинстве случаев люди, осуществляющие сервис-деятельность, не уделяют время тому, чтобы рассказать Вам о том, чего еще Вы можете захотеть.

А чтобы удовлетворять нестандартные и непредсказуемые одиночно (случайно) возникающие потребности, Вам необходимо обогатить свою сервис-деятельность готовностью сделать что-то необычное, выходящее за рамки обычного сервиса. На это способны единицы из десятков тысяч компаний. Но о тех, кто на это способен, рассказывают легенды. И они часто известны на весь мир именно благодаря этому качеству своей сервис-деятельности: они готовы удовлетворять нестандартные и непредсказуемые случайно возникающие потребности клиентов.

 

Очевидно, что построить сервис-деятельность, которая была бы не просто хорошей, а превосходной,  невозможно, не уделяя внимания формированию корпоративной культуры.

Обычно корпоративную культуру понимают как набор жестких норм и правил, которыми должны руководствоваться сотрудники. Однако, такая корпоративная культура вряд ли может претендовать на гибкость и вариативность поведения сотрудников, без которой невозможно строить хорошую и, тем более, превосходную сервис-деятельность.

Мы говорим о корпоративной культуре, которая превращает каждый шаг Вашего сотрудника в осмысленный и направленный на благо компании. Не внешне (формально), а искренне. Мы говорим о живой корпоративной культуре, которая может быть не закреплена в сводах правил и в инструкциях, но которая позволяет каждому Вашему сотруднику сознательно относиться к своей работе и принимать ответственные решения в нестандартных ситуациях, которые, с его точки зрения, являются благом для компании.

Конечно, такую культуру необходимо специальным образом выращивать и развивать. Она не может возникнуть без целенаправленных усилий.  Но только такая корпоративная культура способна продуцировать превосходную сервис-деятельность.

Существует социальная технология, именуемая живым моделированием коллективной деятельности (иногда ее называют бизнес-симуляцией). Суть этой социальной технологии состоит в том, что Ваши сотрудники в течение нескольких дней (2-3) занимаются тем, что в группах и на общих заседаниях обсуждают коллективную деятельность компании, строят модели Ваших клиентов, разрабатывают новые виды услуг, сценируют различные варианты повышения эффективности Вашей компании. Они делают это сами, хотя, конечно, подобным общением нужно очень технично управлять, чтобы оно не уходило из нужного русла. В результате у участников формируется коллективное, согласованное друг с другом видение коллективной деятельности, и каждый участник такого общения начинает превосходно осознавать свою роль в общем процессе. Часто в ходе такого общения сотрудники приходят к выводу, что необходимо существенно изменить систему управления компанией, систему материального стимулирования, а также распределение функций, полномочий и ответственности. Что ж, считайте, что Ваша компания устами Ваших сотрудников сама подсказывает Вам, как нужно управлять ею и как нужно ее развивать. Главный эффект такого общения состоит  в том, что участники начинают быть сопричастными процессу развития, они начинают работать с вдохновением, в их деятельности появляются новые смыслы. И сервис-деятельность в итоге становится более гибкой и более клиент-ориентированной.

По сути, в ходе такого живого моделирования формируется корпоративная культура компании, которая непосредственно переплетена с повседневной деятельностью сотрудников, и может даже не осознаваться ими как некая особая корпоративная культура. Просто они так живут, они так работают, они так взаимодействуют. И они могут воспринимать этот порядок вещей как само собой разумеющийся и даже не задумываться о том, что кто-то сконструировал их деятельность с их помощью в ходе живого моделирования коллективной деятельности.

Таким образом, чтобы построить качественный сервис, необходимо:

1. Сформировать корпоративную культуру.

2. Детализировать модель клиента.

3. Обеспечить максимальную гибкость и приспособляемость Вашей сервис-деятельности к удовлетворению потребностей клиентов.

 

Александр Шохов

www.shokhov.com

Рекомендуем почитать о формах интеллектуальной поддержки бизнеса

Post Author: Александр Шохов

(c)Александр Шохов (c)Alexander Shokhov