©Александр Шохов
www.shokhov.com

Существует множество профессиональных норм и правил, которым следуют «эффективные» менеджеры, и которые передаются из поколения в поколение как профессионально-культурные нормы деятельности, при этом нанося немалый ущерб отдельным компаниям и бизнесу в целом. Рассмотрим некоторые из них.

Ущерб от деятельности финансового директора и главного бухгалтера

Каждый уважающий себя финансовый директор или главный бухгалтер следует незыблемому правилу: как можно быстрее забирай деньги своей компании, и как можно дольше не плати денег. Иногда это правило формулируют даже жестче: плати только в самом крайнем случае, когда больше не можешь оттянуть этот момент. Это правило усваивают без исключения все финансовые директора и главные бухгалтеры еще в ходе получения ими образования. Поэтому, когда по окончании ВУЗов они занимают должности в компаниях, то они стараются не платить друг другу денег как можно дольше. В результате все финансовые директора и главные бухгалтера тормозят оборот денег в экономике. Минимум в два раза. Ущерб, нанесенный ими каждому активно работающему предприятию оценивается минимум в 100% дохода за период. Справедливости ради следует отметить, что ответственность на финансовых директорах и главных бухгалтерах лежит коллективная. Но страдают от этого все. Минимум в два раза снижается из-за этого производительность труда, минимум в два раза меньше зарабатывает каждый владелец бизнеса. Но что делать — ведь правило есть правило.

Ущерб от деятельности начальника отдела закупок (снабжения)

Закупки — вечная тема для откатов и нелегальных схем, о которых владелец бизнеса может не знать или на которые он может смотреть «сквозь пальцы». Однако, даже если начальник отдела закупок абсолютно честен во всех финансовых расчетах, он, как правило, наносит своей компании немалый ущерб. Каким образом? Ясно, что логика закупок должна определяться скоростью использования закупленных услуг, материалов или товаров (зависит от специфики фирмы).  В конечном счете упомянутая скорость использования определяется скоростью продаж готового продукта (услуги), иными словами, темпом сбыта, в результате чего происходит возврат вложенных компанией средств и зарабатываются доход и прибыль. Соответственно, перед начальником отдела закупок (снабжения) возникает задача оптимизации: что необходимо закупить и по какому графику, чтобы максимально ускорить продажу готового продукта (услуги)? Однако, эта задача им не осознается и, соответственно, не решается, потому что он твердо усвоил: «Каждый должен делать свое дело!». Ведь использование товаров, материалов и услуг происходит в производстве, а продажи — в отделе сбыта (в отделе маркетинга). Это разные ведомства, и начальник отдела закупок (снабжения) вовсе не собирается вникать в их работу. По его мнению, задача соорганизации всех служб компании всецело лежит на топ-менеджменте. Однако, топ-менеджмент так же не имеет времени вникать в тонкости закупочного, производственного и сбытового процесса. Ущерб от деятельности начальника отдела закупок (снабжения) часто находится в диапазоне от 50 до 150% дохода компании за период. Ответственность за этот ущерб лежит лично на начальнике отдела закупок (снабжения), поскольку он не проявляет заинтересованности в построении эффективной системы работы компании, возлагая ответственность за бардак на кого угодно другого.

Убыток от деятельности начальника отдела сбыта (маркетинга), коммерческого директора

Подчеркну еще раз, что речь в этой публикации не идет о теневых и откатных схемах работы. Но даже если указанная категория сотрудников трудится абсолютно честно, они наносят существенный ущерб свой компании. Дело в том, что в их обязанность входит решение сложной задачи: им необходимо управлять рыночным поведением покупателей продукции, будь это крупные компании, частные лица или государственные организации. Чтобы управлять рыночным поведением, необходимо решать задачу, состоящую из двух частей. Первая часть задачи состоит в том, чтобы постоянно анализировать ситуацию и особенно пристально следить за тем, какими мотивами руководствуются действующие на рынке персоны, принимающие решения о закупках. Вторая часть задачи состоит в том, чтобы формировать такие условия, которые полностью соответствуют мотивам лиц, принимающих решения о закупках.

Для решения первой части задачи перечисленные в заголовке сотрудники обычно не располагают необходимыми знаниями, инструментами и квалификацией. А для решения второй части задачи они не располагают достаточными полномочиями: каждый свой шаг им необходимо согласовывать с топ-менеджерами или владельцами бизнеса. Пока принимаются решения, время уходит. Покупатели предпочитают более расторопных конкурентов.

Неспособность указанных сотрудников решить поставленную задачу объясняется мировоззренческим стереотипом, усвоенным ими в процессе обучения профессии. Этот мировоззренческий стереотип можно сформулировать так: «Мы должны делать только то, что входит в наши служебные обязанности, и не должны брать на себя никакой дополнительной ответственности. Мы в первую очередь должны быть исполнительны и послушны, и только во вторую — работать творчески и активно». Очевидно, без разрушения этого стереотипа управлять рыночным поведением покупателей крайне сложно.

Ущерб, наносимый компании начальником отдела сбыта (маркетинга) и/или коммерческим директором оценивается в диапазоне от 50% до 150% дохода компании, но легко может перешагнуть эти пределы в большую сторону.

Ущерб от деятельности производственных отделов и главного технолога

Экономия на реальной системе качества и замена ее бумажками, которые формально соответствуют требованиям ISO 9001 — это наиболее очевидный и наиболее весомый ущерб, который наносится предприятию перечисленными в заголовке профессионалами. Он оценивается обычно до 50% от дохода компании за период.

Кроме того, производство может не выполнять в срок заказы, не обеспечивать технологический процесс необходимыми материалами, запчастями, материалами. Этот ущерб обычно оценивается не более, чем в 30% от дохода компании за период, но иногда он существенно выше.

Такой стиль работы связан с двумя стереотипами, которые были усвоены перечисленными сотрудниками в процессе обучения профессии. Первый стереотип: «Пусть начальство думает, мы должны исполнять». Второй стереотип: «Без нас все равно ничего не сделается, поэтому мы будем работать, а там — как пойдет».

Вывод

Не существует компании, которая бы работала на пределе своей эффективности. Однако, каждому владельцу бизнеса полезно задумываться об увеличении этого интегрального показателя. Ведь эффективность работы компании — это главное условие прироста дохода и прибыли владельца бизнеса. Но только задумываться мало — необходимо располагать достаточной смелостью и достаточной компетентностью, чтобы пригласить консультантов, действительно способных решить задачу повышения эффективности компании.

Post Author: Александр Шохов

(c)Александр Шохов (c)Alexander Shokhov